Кейс клієнта: оборот 15 млн грн, а грошей постійно немає. Що показав управлінський облік?

Підприємці досить часто стикаються з ситуацією, коли обороти бізнесу зростають, а на рахунках чомусь постійно немає грошей. Клієнтів стає більше, товарів чи послуг продається в 2, 3, 5 разів більше – здавалося б, це точно показник успіху.

Але ж цифри говорять про інше. І в цьому кейсі ми розкажемо, чому так може бути та що робити ФОП, власникам ТОВ в таких ситуаціях.

Загальний опис бізнесу клієнта

До нас звернулася digital-агенція, яка займається просуванням бізнесу в інтернеті. Запускає рекламні кампанії, веде соціальні мережі клієнтів, створює контент. Частину робіт команда виконує власними силами. Під окремі проєкти залучає дизайнерів, відеографів та інших підрядників.

На момент початку нашої співпраці в компанії було близько 30 співробітників і понад 20 активних клієнтів. Бізнес зростав уже протягом кількох років. Оборот за останній рік наблизився до 15 млн грн. І якщо дивитися на компанію зі сторони, серйозних фінансових проблем начебто не було:

• Клієнти є.
• Нові договори підписуються.
• Щомісяця на рахунки заходить більше мільйона гривень.
• Команда росте.

Проблема нестачі коштів при високому обороті

Але всередині ситуація виглядала трохи інакше. Кілька разів на місяць власник стикався з тим, що грошей не вистачає. Найчастіше це відбувалося на початку місяця, коли одночасно потрібно було виплатити зарплату, розрахуватися з підрядниками, оплатити оренду та сервіси.

Інколи платежі переносили на декілька днів, інколи телефонували клієнтам і просили провести оплату раніше. Було й таке, що власник просто додавав у компанію власні кошти.

Водночас за внутрішніми розрахунками бізнес був прибутковим. В середньому виходило близько 200-250 тис. грн прибутку на місяць. Тому запитання власника було цілком зрозумілим:

«Якщо ми заробляємо 200 тис. грн щомісяця, чому постійно виникає ситуація, коли немає чим закрити найближчі платежі?»

Аналіз ситуації клієнта і виявлення проблеми

Ми взялися за роботу. Почали дивитися, як в компанії взагалі рахують фінанси. Облік вони вели в Google-таблиці. Там були всі надходження та витрати. Наприкінці місяця дивилися загальну суму отриманих коштів, віднімали все, що за цей період заплатили, і різницю вважали фінансовим результатом.

Наприклад, якщо за місяць компанія отримала 1,32 млн грн, а витратила 1,08 млн грн, в звіті залишалося 240 тис. грн. Для власника це означало, що компанія заробила 240 тис.

Власне, тут і почалася основна плутанина. В компанії змішали рух грошей і прибуток. Якщо клієнт заплатив – записали дохід. Якщо гроші списали з рахунку – записали витрату. Але ж ніхто особливо не дивився, за який період отримана оплата, чи всі роботи за неї вже виконані і які витрати ще будуть за цим клієнтом.

Крок №1 до вирішення проблеми: формування P&L

Ми зібрали дані за останні шість місяців і сформували P&L. І вже під час збору інформації стало зрозуміло, чому власник бачить прибуток в таблиці, але не бачить його на рахунках.

В березні, наприклад, один з клієнтів заплатив агенції 600 тис. грн. Це був аванс за договором на шість місяців. У внутрішній таблиці всі 600 тис. грн потрапили в березень. Відповідно, березень виглядав дуже хорошим місяцем. На рахунках було багато грошей, тому компанія закрила частину поточних витрат, збільшила бюджет на рекламу, а власник вивів частину коштів.

Але сам контракт нікуди не зник. Наступні шість місяців агенція мала виконувати роботи: платити команді, оплачувати підрядників, створювати контент, вести рекламу. Тобто гроші від клієнта вже отримали, а основна частина витрат за цим договором ще навіть не виникла.

Коли ми розподілили дохід за періодом виконання робіт, виявилося, що на березень за цим контрактом припадає близько 100 тис. грн доходу, а не 600 тис. Решта стосувалася наступних місяців. Це не означало, що на рахунку фізично стало менше грошей. Просто стало видно, що більша частина цих коштів не є вільною. Компанії ще потрібно виконати за них роботу.

І це було не один раз. Великі авансові платежі регулярно створювали відчуття, що грошей у бізнесі достатньо. Частину витрачали на потреби, які не мали стосунку до конкретного проєкту. А через кілька місяців виникала протилежна ситуація: роботи потрібно виконувати зараз, зарплату платити зараз, а гроші від клієнта давно витрачені.

Крок №2: розподіл доходу за періодами

Далі ми просто розклали всі платежі за датами. Без складної аналітики. І побачили ще одну досить очевидну річ, яку до цього ніхто не помічав. Приблизно 60% оплат від клієнтів надходили після 20 числа. Основні витрати компанії, навпаки, були в першій половині місяця:

1. Зарплата – 5 числа.
2. Оренда – до 7-го.
3. Більшість підрядників чекали оплату до 10 числа.
4. Плюс сервіси, податки та інші регулярні платежі.

Тобто за підсумками місяця грошей могло бути достатньо, але в конкретний момент їх просто не було.

В одному з місяців на старті на рахунках залишалося 180 тис. грн. Протягом першого тижня потрібно було виплатити 320 тис. грн на зарплати, 110 тис. грн підрядникам, 45 тис. грн оренди, близько 35 тис. грн за сервіси і ще 70 тис. грн податків. Разом – 580 тис. грн.

Підтверджених оплат від клієнтів на цей період було 290 тис. грн. Тобто дефіцит в 110 тис. грн існував ще до початку місяця. Його можна було порахувати заздалегідь. Але раніше про проблему дізнавалися приблизно 4-5 числа, коли потрібно було платити зарплату.

Крок №3: створення платіжного календаря

Далі ми створили платіжний календар. В нього внесли залишки на рахунках, дати очікуваних оплат від клієнтів і всі майбутні платежі компанії. Власник нарешті почав бачити не лише сьогоднішній залишок, а прогноз хоча б на кілька тижнів.

Це досить сильно змінило підхід до грошей. Якщо через три тижні прогноз показував мінус 150 тис. грн, ніхто не чекав ці три тижні. Перевіряли, які клієнти мають сплатити рахунки, уточнювали дати, дивилися, які витрати можна перенести. Десь домовлялися з підрядниками. Десь відкладали покупку, без якої компанія спокійно могла попрацювати ще місяць.

Касові розриви не зникли за один день. Але вони перестали бути сюрпризом.

Крок №4: контроль дебіторської заборгованості

Поки збирали інформацію для платіжного календаря, окремо підняли всі неоплачені клієнтські рахунки. Тут була ще одна цікава цифра. Загальна дебіторська заборгованість перевищувала 1,2 млн грн. Близько 480 тис. грн клієнти не платили більше місяця. Ще 170 тис. грн чекали понад два місяці.

Коли почали розбиратися, чому так, якоїсь складної причини не знайшли. Просто не було людини, яка відповідає за дебіторку:

• Проєктний менеджер був впевнений, що оплатами займається бухгалтер.
• Бухгалтер не комунікував з клієнтами і чекав інформацію від менеджерів.
• Відділ продажів вже працював з новими лідами.
• Власник дивився на борги тільки тоді, коли в компанії починали закінчуватися гроші.

Фактично агенція кредитувала своїх клієнтів. Команда виконувала роботу, зарплати виплачували вчасно, підрядникам теж намагалися не затримувати оплату. А клієнт міг не платити 30 або 60 днів, і активна комунікація з ним починалася лише тоді, коли ситуація вже ставала критичною.

Ми зібрали дебіторку в один реєстр. Нічого надзвичайного: клієнт, сума, дата оплати, кількість днів прострочення, відповідальна людина. Домовилися, що за кілька днів до оплати клієнту нагадують про рахунок. Якщо гроші не надійшли, менеджер уточнює нову дату і фіксує її.

За два місяці компанія повернула понад 600 тис. грн старої дебіторської заборгованості. І цей момент мені здається показовим. Бізнес не збільшував рекламний бюджет, не наймав нових менеджерів з продажу і не шукав інвестора. Компанія просто забрала гроші, які вже давно заробила.

Крок №5: розрахунок рентабельності

Після цього почали дивитися на клієнтські проєкти окремо. Раніше в компанії логіка була досить проста: чим більший контракт, тим важливіший клієнт. Так, наприклад, один з ключових клієнтів платив агенції 280 тис. грн на місяць. Великий контракт, відомий клієнт, багато роботи. Всередині компанії його однозначно вважали вигідним. Але аналіз виявив сюрприз.

Ми порахували людей, які працюють над проєктом, підрядників і додаткові роботи. Виявилося, що щомісячно цей клієнт обходиться компанії приблизно в 240 тис. грн. Зі 280 тис. грн доходу залишалося близько 40 тис. грн валового прибутку.

І майже поруч був клієнт з контрактом на 120 тис. грн. На нього компанія витрачала приблизно 55 тис. грн. Залишалося 65 тис. грн. Виходить, що клієнт, який платив в два з половиною рази менше, приносив агенції більше прибутку.

Для власника це було одним з найбільш неприємних відкриттів у всьому аналізі. Тому що великі клієнти завжди сприймалися як основа бізнесу. Під них наймали людей, їм частіше погоджували додаткові роботи, для них команда могла зробити «ще ось це невелике завдання». Окремий рахунок за такі роботи майже ніколи не виставляли.

Крок №6: впровадження змін для клієнтів

Після розрахунку рентабельності частині клієнтів підняли ціни. Додаткові роботи почали погоджувати окремо. На кількох проєктах переглянули команду. Від одного клієнта вирішили відмовитися повністю.

Описаний вище контракт приносив близько 200 тис. грн обороту щомісяця. Відмовитися від нього було складно. Власник кілька разів повертався до цифр і питав, чи точно це правильне рішення. Адже формально компанія втрачала 2,4 млн грн річного обороту. Але прибутку в цих 2,4 млн майже не було.

Після завершення контракту звільнився ресурс команди. Через кілька місяців на нього взяли інші проєкти. Оборот поступово повернувся до попереднього рівня, а прибуток став вищим.

Крок №7: аналіз витрат

Ще одна історія була з постійними витратами. За останній рік вони виросли майже на 40%. Ніхто не приймав рішення збільшити витрати відразу на 40%. Просто компанія поступово росла:

1. Переїхали в більший офіс.
2. Найняли ще одну людину в адміністративну команду.
3. Потім ще одну.
4. Підключили кілька нових сервісів.
5. Додали витрати на внутрішній маркетинг.

Кожна окрема сума виглядала нормально. Але коли все зібрали разом, виявилося, що щомісяця компанія витрачає приблизно на 300 тис. грн більше, ніж рік тому.

При цьому кілька великих клієнтів продовжували працювати за цінами дворічної давності. Але ж об’єктивна реальність в компанії змінилася: зарплати виросли, підрядники підняли ставки, сервіси подорожчали. А ціна для клієнта залишилася такою самою.

Тобто оборот зростав – компанія дійсно ставала більшою. Просто разом з нею значно швидше росла вартість роботи.

Крок №8: розділення підприємницьких і особистих коштів власника

Окремо розібрали виплати власнику – і тут теж не було якоїсь системи. Якщо на рахунку багато грошей, можна щось вивести. Якщо мало – не виводимо. В один з місяців після здійснення клієнтом оплати значної суми на рахунках було близько 900 тис. грн. Власник вивів 200 тис. грн.

На перший погляд нічого критичного не сталося: у компанії залишилося 700 тис. Але за наступні три тижні потрібно було здійснити платежів більш ніж на 800 тис. грн. Ми показали, що змішування особистих і підприємницьких коштів – погана ідея. Тут теж потрібен план.

Після цього виплати власнику теж внесли в планування. Не встановлювали складну дивідендну політику на двадцять сторінок. Просто домовилися спочатку дивитися майбутні платежі, прогноз надходжень і необхідний залишок. І тільки потім вирішувати, скільки грошей можна забрати з бізнесу.

Крок №9: створення бюджету на рік

Коли розібралися з поточними проблемами, зробили бюджет на рік. До цього компанія майже завжди дивилася назад: закінчився місяць, подивилися, що вийшло. Тепер хотілося хоча б приблизно розуміти, що буде далі.

У бюджет внесли діючі контракти, очікувані продажі, зарплати, підрядників, маркетинг і постійні витрати. Порахували, що постійні витрати компанії складають близько 620 тис. грн на місяць. Середня валова маржинальність була близько 45%.

При таких цифрах агенції потрібно було робити приблизно 1,38 млн грн виручки щомісяця, щоб покривати всі витрати.

Раніше план продажів формували досить просто. Якщо цього місяця зробили 1,2 млн, наступного хочемо 1,4 млн. Тепер спочатку рахували, який фінансовий результат потрібен компанії, скільки для цього необхідно виручки і вже від цієї цифри ставили план продажів.

Що отримав клієнт в результаті

Через шість місяців оборот агенції не виріс вдвічі – це було б дуже схоже на казку. Він залишався приблизно в межах 1,3-1,5 млн грн на місяць. Але ми досягли високих результатів.

Прострочена дебіторка скоротилася більш ніж вдвічі. У компанії з’явився резерв. Власник більше не дізнавався про нестачу грошей в день виплати зарплати.

Операційна рентабельність на початку нашої роботи була близько 7-9%. Через пів року цей показник вже склав 15-17%. Частину результату дав перегляд цін. Частину – відмова від проєктів, які забирали багато ресурсу і майже нічого не заробляли. Ще частину – звичайний контроль витрат і дебіторки.

Але найбільше змінився навіть не фінансовий результат. Змінився спосіб, у який власник дивився на бізнес.

Раніше перше, що він робив, – відкривав банківський рахунок. Бачив багато грошей – вважав, що все добре. Якщо коштів було мало – був впевнений, що потрібно терміново щось робити.

Через пів року залишок на рахунку був просто одним з показників. Власник знав, скільки компанія реально заробила за місяць, які клієнти дають прибуток, скільки грошей «зависло» в дебіторці і чи вистачить коштів на платежі через три-чотири тижні.

Важливість фінансового обліку

Коли ми тільки починали роботу, проблема звучала просто: у компанії постійно немає грошей. Але в процесі стало зрозуміло, що гроші були. Просто частина з них місяцями залишалася у клієнтів. Частину витрачали відразу після отримання великих авансів. Частину прибутку «з’їдали» проєкти, які роками вважали вигідними лише тому, що вони давали великий оборот.

В цьому випадку управлінський облік не був історією про десятки складних звітів. Компанії потрібно було нормально розкласти фінанси й подивитися на цифри не через залишок на банківському рахунку, а через аналіз основних показників.

І тільки після цього стало зрозуміло, що проблема була не в тому, що бізнес мало продає. Спочатку потрібно було навести порядок у тих грошах, які він вже заробляв.

Якщо вам потрібна допомога в налагодженні фінансового обліку в бізнесі – звертайтесь до наших фахівців! Ми допоможемо навести лад у фінансах та зрозуміти, що відбувається в бізнесі, як вирішити поточні проблеми й куди рухатися далі.

Автор статті

Лела Чакветадзе Верифікований експерт

Керівник відділу фінансового менеджменту · Спеціаліст з управлінського обліку

Профіль автора Всі статті автора →

Підписатися на нові статі