Назад до статтей
Кейс: як сервісна компанія перепакувала послуги й почала заробляти на 310 тис. грн більше щомісяця
Для сервісного бізнесу зростання кількості клієнтів не завжди означає пропорційне зростання прибутку. Компанія може отримувати більше замовлень, завантажувати команду майже на 100%, але заробляти на кожному новому клієнті надто мало, щоб це відчутно впливало на фінансовий результат.
І проблема часто прихована не в обсязі продажів, а в особливостях самих послуг. Щоб зрозуміти, що відбувається, треба проаналізувати: який пакет вибирають клієнти, скільки часу та ресурсів команди він потребує, яку маржу приносить і чи відповідає його ціна фактичній собівартості. І відповіді на ці запитання треба шукати в фінансових показниках.
В цьому кейсі покажемо, як аналіз прибутковості пакетів допоміг перебудувати пропозицію, зменшити навантаження на команду та збільшити щомісячний прибуток на 310 тис. грн.
Ситуація власника бізнесу до звернення
До нас звернувся клієнт, який хотів зрозуміти, що відбувається з його бізнесом. Адже все наче працювало добре, проте власник інтуїтивно відчував, що щось не так. І треба терміново розбиратися в показниках, шукати причину невідповідностей, змінювати систему управління фінансами.
Бізнес зростає, прибуток – ні
На папері в компанії все виглядало непогано. Клієнтів ставало більше, виручка зростала, а найдоступніший пакет продавався найкраще. Саме його вважали головним драйвером продажів. Але наприкінці кожного місяця власник бачив дивну картину: команда працює майже на межі, кількість нових клієнтів збільшується, а прибуток практично стоїть на місці.
Що відбувалося насправді
Проблема в компанії клієнта починалася з опису пакетів. В ньому були всі знайомі формулювання: «консультації», «супровід», «підготовка звітів». Звучало це все наче добре. Але ж ніхто не зафіксував, скільки саме годин, задач, документів або комунікації входить в щомісячну оплату.
Клієнти, які приходити за послугами, цілком природно очікували максимум сервісу. А працівники не мали зрозумілої підстави вказати, що черговий запит уже виходить за межі тарифу. В пакетах не було визначено конкретного переліку та обсягу робіт, які клієнт фактично купує. Тому додаткові задачі поступово ставали частиною стандартного обслуговування без відповідного збільшення вартості послуги.
Збиткові клієнти та ресурс команди
В результаті 28% клієнтів фактично були збитковими. Середній чек становив 9,4 тис. грн, а прибутковість базового пакета – мінус 6%. Тобто новий продаж додавав виручку, але водночас приносив ще більше роботи й міг збільшувати збиток. Завантаження команди вже досягло 91%, тому будь-який терміновий запит одразу вибивав людей з графіка.
Власник опинився в типовій для сервісного бізнесу ситуації: підвищувати обсяг продажів далі було ризиковано, оскільки додаткові клієнти збільшували навантаження швидше, ніж прибуток. Потрібно було не просто залучати більше замовників, а зрозуміти, які послуги та пакети дійсно вигідні для компанії і скільки ресурсу команди коштує їх обслуговування.
Рисунок 1. Вихідна ситуація та ключові показники
Куди зникав прибуток
Ми почали аналізувати ситуацію та шукати вихід. Починати з підвищення цін не хотілося, тому пішли іншим шляхом. Спочатку порахували фактичну вартість обслуговування: години основного спеціаліста, керівника й підтримки, сервіси та частку загальних витрат. Потім зіставили собівартість з ціною і наповненням кожного пакета.
З’ясувалося, що справа не тільки в ціні. Частина клієнтів регулярно просила зробити те, чого в пакеті не було, але команда виконувала ці задачі «для сервісу». Інші потребували значно більше комунікації через складність бізнесу. Одна ціна покривала різний обсяг роботи й рівень експертності, а розмиті межі пакета непомітно створювали нові неоплачувані задачі.
Чому це небезпечно для компанії
Для бізнесу така ситуація стає справжньою проблемою і гарантує низку неприємних наслідків:
- клієнтів і виручки стає більше, але прибуток майже не зростає;
- команда постійно перевантажена, хоча кількість клієнтів здається нормальною;
- співробітники регулярно виконують «ще одне маленьке прохання» без додаткової оплати;
- складні клієнти оплачують стільки ж, скільки простіші, хоча потребують значно більше часу;
- власник не може точно сказати, скільки прибутку приносить кожен пакет або окремий клієнт.
Якщо це все накопичується одночасно, проблема може бути не в недостатній кількості продажів, а в тому, що компанія продає послуги за ціною, яка не відповідає фактичному обсягу роботи.
Рисунок 2. Основні причини втрати прибутку
Вирішення ситуації: що ми змінили
Пакети переписали простою мовою. Для кожного визначили:
- перелік регулярних робіт – що саме команда виконує в межах тарифу;
- обсяг послуг – кількість документів, операцій, задач або годин роботи, включених в пакет;
- склад команди – які спеціалісти залучаються до обслуговування та в якому обсязі;
- формат комунікації – через які канали та в якому режимі клієнт може звертатися до команди;
- строки виконання – стандартний термін для планових задач і окремі умови для термінових запитів;
- кількість консультацій або зустрічей, якщо вони є частиною послуги;
- умови термінових і нестандартних робіт – що вважається додатковою послугою та як вона оплачується;
- чіткі межі тарифу – які роботи не входять до пакета та можуть бути замовлені окремо.
Все, що виходило за ці межі, винесли в окремий прайс. Це не було оплатою за кожне повідомлення – клієнт просто побачив, що входить в тариф, а що є окремою роботою.
Ціни переглянули з врахуванням собівартості й потрібного прибутку. Для простих клієнтів залишили доступний базовий формат з чітким наповненням. Складні задачі, швидшу реакцію та персональний супровід перенесли до розширених пакетів.
Збитковим клієнтам запропонували вибір: нову ціну, інший тариф або менший обсяг робіт за умовами старої оплати. Це було більш зрозуміло й чесно, ніж просто повідомити про подорожчання обслуговування.
Рисунок 3. Пакетна модель до і після змін
Команда фіксувала додаткові задачі, щоб керівник бачив, де пакет виходить за межі. Менеджери могли спокійно запропонувати клієнту разову оплату або розширений тариф.
Результат в цифрах: як зріс прибуток компанії
Через деякий час після впровадження змін ми знову провели аналіз всіх фінансових показників. І результат нас порадував – за співставними місяцями:
- Прибуток зріс на 310 тис. грн.
- Частка збиткових клієнтів зменшилася з 28% до 4% – на 24 відсоткові пункти.
- Середній чек піднявся з 9,4 до 11,8 тис. грн або на 25,5%.
- Завантаження знизилося з 91% до 88%. І ці 3 відсоткові пункти дали команді відчутне полегшення, бо термінових і неоплачуваних задач поменшало.
- Базовий пакет вийшов з мінус 6% у плюс.
- Додаткові запити стали окремим доходом.
Рисунок 4. Зміна ключових показників після перепакування
Важливим був не лише фінансовий результат. Працівники отримали зрозумілі межі відповідальності, а керівник – можливість планувати завантаження. Клієнтам теж стало простіше: замість нечіткого «супроводу» вони побачили конкретний склад послуги й могли вибрати потрібний формат під свою реальну потребу.
Рисунок 5. Підсумковий ефект за місяць
Що цей кейс показує
Популярний пакет не завжди є вигідним. Якщо ціна не пов’язана з реальним обсягом роботи, кожен новий клієнт може не збільшувати прибуток, а лише швидше виснажувати команду. Для бухгалтерського, юридичного, маркетингового, IT та іншого сервісного бізнесу це особливо важливо, тому що головна частина собівартості тут – час людей.
Хороший пакет має бути зрозумілим клієнту, зручним для продажу й водночас вигідним для компанії. Красивої назви тарифу для цього недостатньо. Потрібно знати, скільки коштує його виконання, скільки роботи команда реально робить в межах пакета та що відбувається з прибутком після кожної знижки або додаткового запиту.
Після перепакування не варто оцінювати результат лише за кількістю відмов. Частина клієнтів може перейти на інший тариф, а частина – відмовитися від робіт, які їм насправді не потрібні. Це нормальний процес. Значно важливіше дивитися на прибуток на одного клієнта, завантаження команди, кількість задач поза пакетом і те, чи зберігає послуга цінність для клієнта.
Чому управлінський облік – це важливо
Управлінський облік допомагає перевести такі рішення з рівня припущень у конкретні цифри. Якщо власник ТОВ, ФОП регулярно бачить собівартість послуг, маржинальність пакетів, прибуток за клієнтами та завантаження команди, він може вчасно помітити, що зростання виручки не дає очікуваного фінансового результату.
В цьому кейсі саме аналіз цифр показав, що проблема була не в недостатній кількості продажів, а в економіці окремих пакетів. Без такого обліку компанія могла б і далі нарощувати клієнтську базу, одночасно збільшуючи навантаження на команду та фактично масштабуючи малоприбуткові або збиткові послуги.
Примітка: кейс демонстраційний, створений на основі типової ситуації в сервісній компанії.
Блог
Потрібна допомога бухгалтера чи юриста?
Проконсультуємо та підберемо оптимальні рішення для вашого ФОП або ТОВ