Назад до статтей
Фінансовий кейс: стоматологічна клініка зменшила відхилення від бюджету з 22% до 6%
Фактичні витрати зменшилися на 400 тис. грн на місяць, а кількість відвідувань не змінилася.
Витрати стоматологічної клініки складаються не лише з очевидних статей – зарплат, матеріалів, оренди чи комунальних послуг. На фінансовий результат впливають десятки регулярних і змінних платежів, а фактичні показники нерідко помітно відрізняються від запланованих.
Ми завжди говоримо клієнтам, що бюджет має бути не формальним планом, а інструментом контролю. Він дає змогу своєчасно побачити відхилення, зрозуміти їх причини та скоригувати витрати до того, як вони почнуть тиснути на прибуток.
В цьому кейсі покажемо, як стоматологічна клініка змінила підхід до бюджетування та контролю витрат, щоб зменшити розрив між плановими й фактичними показниками. Розберемо, де виникали основні відхилення, які зміни допомогли взяти витрати під контроль і як в результаті вдалося скоротити відхилення від бюджету з 22% до 6%.
Ситуація на старті: бюджет і витрати клініки
Бюджет у клініки був, але існував окремо від щоденних рішень. Його відкривали вже після закриття місяця – коли перевитрати відбулися й виправляти було пізно.
За плану 2,5 млн грн клініка витрачала 3,05 млн. Різниця – 550 тис. грн, або 22%. Водночас неможливо було швидко відповісти, хто погодив витрату й чому вона перевищила ліміт.
Як це проявлялося
Проблема перевитрат проявлялася в наступних аспектах:
- витрати погоджувалися без перевірки залишку за відповідною статтею бюджету;
- керівник бачив загальну суму перевищення, але не мав оперативної деталізації за причинами;
- повторювані перевитрати виявлялися лише наприкінці місяця;
- не було чіткої відповідальності за дотримання бюджетних лімітів окремими підрозділами.
Бюджет фактично виконував роль звіту про минулі витрати, а не інструменту для управління ними в момент прийняття рішення.
Де виникала перевитрата
Найбільше бюджет розходився з фактом у матеріалах, лабораторних роботах, адміністративних витратах і маркетингу.
Таблиця показала важливу річ: проблема складалася не з однієї великої помилки, а з десятків рішень, які ніхто не бачив разом.
Що ми зробили для зниження витрат
Щоб зрозуміти, що саме потрібно змінити, кожну категорію розклали на три питання: хто відповідає за витрату, на якому етапі вона виходить за план і що можна перевірити до здійснення платежу. Такий підхід показав, що контроль потрібно перенести з моменту аналізу факту на момент прийняття рішення про витрату.
Після аналізу ми змінили три ключові процеси:
- Визначили відповідальних за бюджетні статті та встановили ліміти.
- Посилили контроль закупівель, списання матеріалів і великих платежів.
- Перенесли план-фактний контроль з кінця місяця на щотижневий рівень.
Крок №1. Витратам дали власників
Кожна стаття отримала відповідального та місячний ліміт. Платежі понад 15 тис. грн погоджувалися до оплати, а не після. Додатково встановили просте правило: якщо фактичні витрати наближалися до ліміту, відповідальний мав пояснити причину та погодити подальші платежі.
Для кожної витрати фіксували суму, статтю бюджету, відповідального, призначення платежу та залишок ліміту. Це дозволило керівнику бачити не лише факт перевищення, а й заздалегідь визначати, де бюджет ризикує вийти за план.
Крок №2. Матеріали прив’язали до послуг
Списання почали перевіряти за лікарем, пацієнтом і видом лікування. Закупівлі формували з врахуванням запису та залишків.
Окремо відстежували нормативне та фактичне використання матеріалів за основними видами процедур. Якщо фактичне списання систематично перевищувало очікуване, перевіряли причину: надлишкову закупівлю, неправильне списання, зміну протоколу лікування або перевитрату.
Такий облік дав змогу бачити собівартість конкретних послуг і не допускати накопичення непотрібних запасів.
Крок №3. План-факт перенесли всередину місяця
Раз на тиждень керівник бачив не лише сплачене, а й майбутні платежі з платіжного календаря. Це дозволило оцінювати не тільки поточне виконання бюджету, а й прогнозувати, яким буде фінансовий результат наприкінці місяця.
Для кожної статті порівнювали план, фактичні витрати, вже погоджені платежі та прогноз до кінця місяця. Якщо заздалегідь було видно ризик перевищення ліміту, витрату можна було перенести, скоригувати або замінити дешевшою альтернативою. Контроль став превентивним: рішення приймали до виникнення перевитрати, а не після.
Термінові закупівлі скоротилися з 18 до 5 на місяць, списання матеріалів – з 95 до 28 тис. грн.
Що змінилося в цифрах
План залишився тим самим – 2,5 млн грн. Фактичні витрати знизилися до 2,65 млн, тому загальне відхилення становило 150 тис. грн (або 6%).
Загальні 6% – це зважений результат всього бюджету, а не вимога, щоб кожна стаття мала рівно 6%. Адміністративні витрати ще потребували уваги, але вже не могли загубитися в загальній сумі.
Без скорочення роботи клініки
Кількість відвідувань залишилася на рівні 1 240 на місяць. Економія виникла не через відмову від лікування, а через контроль закупівель і платежів. Клініка не зменшувала обсяг основних послуг і не переносила витрати на майбутні періоди.
Оптимізували саме процес їх формування: закуповували необхідний обсяг матеріалів, контролювали залишки, перевіряли великі платежі та завчасно виявляли відхилення від бюджету.
І це дуже важливо: скорочення витрат не повинно автоматично означати скорочення операційної діяльності. В цьому випадку клініка зберегла той самий потік пацієнтів, але стала точніше управляти ресурсами, тому економія не вплинула на обсяг роботи.
Результат після впровадження управлінського обліку
Клініка почала витрачати на 400 тис. грн менше щомісяця порівняно з попереднім фактом. Головний результат – бюджет перестав бути звітом про минуле й став інструментом щотижневих рішень.
Висновок простий: сам бюджет не стримує витрати. Працюють впровадження конкретних кроків і контроль: затвердження відповідальних, встановлення лімітів, створення платіжного календаря, регулярне ведення план-факту. Бюджет стає інструментом управління лише тоді, коли його показники використовують під час щоденних фінансових рішень, а не аналізують постфактум.
Примітка: кейс демонстраційний, створений на основі типової ситуації у стоматологічному бізнесі.
Блог
Потрібна допомога бухгалтера чи юриста?
Проконсультуємо та підберемо оптимальні рішення для вашого ФОП або ТОВ