Оптова компанія скоротила прострочену дебіторку на 960 тис. грн

Від успішних продажів на папері – до реальних грошей на рахунку

Дебіторська заборгованість зазвичай не є проблемою. Для оптового бізнесу відстрочка платежу часто є звичайною умовою роботи з клієнтами. Ризик виникає тоді, коли компанія продає товар, але не контролює строки фактичного надходження грошей і змушена фінансувати поточну діяльність за рахунок власних резервів або кредитних коштів.

Тому контроль дебіторки – це питання не лише своєчасної оплати рахунків. Важливо розуміти, скільки грошей компанія очікує отримати, коли саме вони мають надійти та яка частина заборгованості вже стала простроченою.

В цьому кейсі покажемо, як системний аналіз дебіторської заборгованості та робота з простроченими платежами допомогли вивільнити 960 тис. грн оборотних коштів без збільшення обсягів продажів.

Кейс клієнта: бізнес працює, а грошей немає

За звітами продажів у компанії все було добре: товар відвантажували, виручка зростала, менеджери виконували план. Але власник щоразу бачив іншу картину на банківському рахунку. Грошей постійно не вистачало, і частину поточних витрат доводилося закривати кредитними коштами. Фактично компанія вже заробила ці гроші, але вони залишалися у клієнтів.

Вихідна ситуація в компанії

За оплатами начебто стежили всі:

• менеджери пам’ятали про своїх найбільших клієнтів;
• бухгалтерія бачила загальну суму боргу;
• власник підключався до найскладніших випадків.

Та єдиного процесу не було. До прострочення поверталися переважно тоді, коли бізнесу вже бракувало обігових коштів.

На старті нашої співпраці прострочена дебіторка становила 1,42 млн грн – 31% від всієї заборгованості покупців. Середній строк отримання оплати сягнув 64 днів. Найнебезпечнішим було те, що деякі клієнти й далі отримували нові поставки, хоча попередні рахунки вже давно мали бути сплачені.

Рисунок 1. Загальна картина боргів клієнтів на старті

Чому дебіторка може непомітно перетворитися на проблему

Для власника небезпека часто починається не з великого боргу одного клієнта, а з десятків невеликих прострочень, які ніхто не вважає критичними. Менеджер очікує оплату «найближчими днями», бухгалтер бачить борг у звіті, а власник не втручається, поки клієнт продовжує купувати.

І тут виникає парадокс: продажі є, дебіторка є, а вільних грошей немає. Компанія фактично кредитує покупців власними коштами й водночас може сама залучати кредити для закупівель, зарплат, податків та інших поточних витрат.

Особливо ризикованою така ситуація стає, коли:

• нові відвантаження здійснюються клієнтам з простроченим боргом;
• ніхто не відповідає конкретно за контроль строків оплати;
• менеджер зацікавлений насамперед в продажі, а не в отриманні грошей;
• немає єдиного переліку боржників з сумою, строком прострочення та відповідальним працівником;
• компанія не розрізняє нормальну відстрочку платежу і прострочену заборгованість;
• власник дізнається про проблему тоді, коли вже виникає дефіцит оборотних коштів.

Саме тому дебіторську заборгованість важливо контролювати не лише за загальною сумою. Для управління потрібен розріз за клієнтами, строками оплати та ступенем прострочення – тоді можна побачити, де компанія просто чекає планову оплату, а де вже фактично фінансує покупця.

В цьому кейсі першим завданням стало саме таке структурування: потрібно було зрозуміти, хто, скільки і як довго винен компанії та які борги вже створюють реальний ризик для її грошового потоку.

Що показав розподіл боргів за строками

Замість однієї великої цифри ми розклали всю дебіторку за строками:

• поточна – до 30 днів прострочення;
• 31-60 днів прострочення;
• 61-90 днів прострочення;
• понад 90 днів.

Відразу стало видно, який борг відповідає погодженим умовам, де достатньо нагадування, а де вже час блокувати поставки або підключати юриста.

Також з’ясувалося, що відстрочку часто погоджували за звичкою або через хороші відносини з клієнтом. Платіжну дисципліну й фактичний розмір боргу при цьому враховували не завжди. Через це нова поставка могла ще більше збільшити борг клієнта, який вже системно порушував строки.

Рисунок 2. Скільки і як давно винні клієнти

Коли дебіторка починає коштувати бізнесу грошей

Велика сума дебіторської заборгованості не завжди означає проблему. Важливо інше: скільки часу компанія фактично фінансує своїх покупців і що це коштує самому бізнесу. Якщо клієнти оплачують товар через 60-90 днів, компанії потрібно мати достатньо власних оборотних коштів, щоб в цей період продовжувати закупівлі, виплачувати зарплати, сплачувати податки та покривати інші витрати.

Саме тут власники часто стикаються з ситуацією, коли бізнес начебто прибутковий, але постійно потребує додаткового фінансування. Гроші є в звіті про продажі, але їх немає на рахунку. В результаті доводиться брати кредит, переносити платежі постачальникам або обмежувати закупівлі. Хоча формально компанія вже продала товар і має отримати за нього кошти.

Управлінський облік дозволяє побачити цю проблему ще до того, як вона перетвориться на дефіцит грошей. Регулярний аналіз дебіторки показує не тільки загальну суму боргу, а й те, яка частина оборотних коштів фактично «заморожена» у покупців, які клієнти системно порушують строки та як прострочення впливає на рух грошей.

Власник отримує можливість приймати конкретні рішення: кому змінити умови оплати, де зменшити відстрочку, для яких клієнтів встановити ліміти заборгованості, а де зупинити нові відвантаження до погашення боргу. Управлінський облік допомагає не просто рахувати дебіторку, а керувати грошима, які ще не надійшли в бізнес.

Вирішення проблеми: що ми змінили

Завдання перед нами наче стояло просте – скоротити суму дебіторської заборгованості. Але в реальності його виконання потребувало детального планування та реалізації конкретних кроків. І ми запропонували клієнту рішення.

Крок №1: систематизація боргів

Кожен прострочений борг отримав відповідального менеджера й конкретний наступний крок:

• нагадати;
• зателефонувати;
• надіслати лист;
• провести звірку;
• погодити графік погашення;
• передати питання юристу.

В таблиці контролю з’явилися дата останнього контакту, обіцяна дата платежу та актуальний стан оплати. Борг перестав бути безособовою сумою, за яку формально відповідають наче всі, але фактично ніхто.

 Рисунок 3. Таблиця контролю прострочених боргів клієнтів

Крок №2: визначення порогової суми боргу для клієнтів

Далі для кожного клієнта визначили максимально дозволену суму боргу. Її розраховували за історією оплат, обсягом співпраці та рівнем ризику. Якщо клієнт перевищував цю суму або мав давнє прострочення, нову поставку призупиняли. Винятки залишили, але тепер кожен з них погоджувався окремо – з конкретною сумою, строком і відповідальним.

Крок №3: контроль за сплатою боргів

Раз на тиждень фінансова й комерційна команди проводили коротку звірку. Обговорювали лише проблемні борги: що змінилося за тиждень, що пообіцяв клієнт і який наступний крок. Це не була нарада заради наради. Її завданням було нагадати просту річ: хороший продаж закінчується не відвантаженням, а отриманням грошей.

Рисунок 4. Перевірка, чи можна відвантажувати клієнту товар у борг

Що отримав клієнт: результат в цифрах

Прострочена дебіторка скоротилася з 1,42 млн до 460 тис. грн. Компанія отримала 960 тис. грн погашень, тобто зменшила прострочений борг на 67,6%. Частка прострочення знизилася з 31% до 10% – на 21 відсотковий пункт.

Середній строк оплати скоротився з 64 до 29 днів – на 35 днів. Бізнес став менше залежати від кредитних коштів, а рух грошей – значно більш прогнозованим. Водночас компанія не відмовилася від відстрочки. Вона залишилася інструментом продажів, але перестала бути безконтрольним кредитуванням клієнтів.

Рисунок 5. Що змінилося після впровадження контролю

Що цей кейс демонструє

Виручка ще не означає, що в компанії є гроші. Поки клієнт не сплатив рахунок, бізнес фактично фінансує його власними обіговими коштами. Якщо бонус менеджера залежить лише від відвантаження, команда природно зосереджується на продажу, а не на тому, чи надійшла оплата.

Системна робота з боргами клієнтів – це не нескінченні нагадування. Потрібно бачити, скільки й як давно винен кожен клієнт, хто працює з боргом, що робити далі та чи можна відвантажувати новий товар. Чим раніше компанія реагує на прострочення, тим більше шансів повернути гроші спокійно, без конфлікту та юридичного втручання.

В мотивації менеджерів теж варто враховувати отримання грошей. Не обов’язково прив’язувати до оплати весь бонус, але його частина може залежати від платіжної дисципліни клієнтів. Важливо, щоб разом з відповідальністю менеджер отримав зрозумілі правила, звіт і підтримку фінансової команди, а не залишився з боргом клієнта сам на сам.

Примітка: кейс демонстраційний, створений на основі типової ситуації в оптовій компанії. Деталізація у звітах умовна, але всі суми й показники математично узгоджені.

Автор статті

Лела Чакветадзе Верифікований експерт

Керівник відділу фінансового менеджменту · Спеціаліст з управлінського обліку

Профіль автора Всі статті автора →

Підписатися на нові статі