Кейс: как сервисная компания переупаковала услуги и начала зарабатывать на 310 тыс. грн больше ежемесячно

Для сервисного бизнеса рост числа клиентов не всегда означает пропорциональный рост прибыли. Компания может получать больше заказов, загружать команду почти на 100%, но зарабатывать на каждом новом клиенте слишком мало, чтобы это ощутимо влияло на финансовый результат.

И проблема часто скрыта не в объеме продаж, а в особенностях самих услуг. Чтобы понять, что происходит, нужно проанализировать: какой пакет выбирают клиенты, сколько времени и ресурсов команды он требует, какую маржу приносит и соответствует ли его цена фактической себестоимости. И ответы на эти вопросы следует искать в финансовых показателях.

В этом кейсе покажем, как анализ доходности пакетов помог перестроить предложение, снизить нагрузку на команду и увеличить ежемесячную прибыль на 310 тыс. грн.

Ситуация владельца бизнеса до обращения

К нам обратился клиент, который хотел понять, что происходит с его бизнесом. Ведь все вроде бы работало хорошо, однако владелец интуитивно чувствовал, что что-то не так. И нужно срочно разбираться в показателях, искать причину несоответствий, менять систему управления финансами.

Бизнес растет, прибыль – нет

На бумаге в компании все выглядело неплохо. Клиентов становилось больше, выручка росла, а самый доступный пакет продавался лучше всего. Именно он считался главным драйвером продаж. Но в конце каждого месяца владелец видел странную картину: команда работает почти на грани, число новых клиентов увеличивается, а прибыль практически стоит на месте.

Что происходило на самом деле

Проблема в компании клиента начиналась с описания пакетов. В нем были все знакомые формулировки: «консультации», «сопровождение», «подготовка отчетов». Звучало это все как будто хорошо. Но ведь никто не зафиксировал, сколько именно часов, задач, документов или коммуникации входит в ежемесячную оплату.

Клиенты, которые приходили за услугами, вполне естественно ожидали максимум сервиса. А у работников не было понятного основания указать, что очередной запрос уже выходит за пределы тарифа. В пакетах не был определен конкретный перечень и объем работ, которые клиент фактически покупает. Поэтому дополнительные задачи постепенно становились частью стандартного обслуживания без увеличения стоимости услуги.

Убыточные клиенты и ресурс команды

В результате 28% клиентов фактически были убыточными. Средний чек составлял 9,4 тыс. грн, а доходность базового пакета – минус 6%. То есть, новая продажа добавляла выручку, но, в то же время, приносила еще больше работы и могла увеличивать убыток. Загрузка команды уже достигла 91%, поэтому любой срочный запрос сразу выбивал людей из графика.

Владелец оказался в типичной для сервисного бизнеса ситуации: повышать объем продаж дальше было рискованно, поскольку дополнительные клиенты увеличивали нагрузку быстрее прибыли. Нужно было не просто привлекать больше заказчиков, а понять, какие услуги и пакеты действительно выгодны для компании и сколько ресурса команды стоит их обслуживание.

Рисунок 1. Исходная ситуация и ключевые показатели

Куда исчезала прибыль

Мы начали анализировать ситуацию и искать выход. Начинать с повышения цен не хотелось, поэтому пошли другим путём. Сначала посчитали фактическую стоимость обслуживания: часы основного специалиста, руководителя и поддержки, сервисы и долю общих затрат. Затем сопоставили себестоимость с ценой и наполнением каждого пакета.

Выяснилось, что дело не только в цене. Часть клиентов регулярно просила сделать то, чего в пакете не было, но команда выполняла эти задачи «для сервиса». Другие требовали гораздо больше коммуникации из-за сложности бизнеса. Одна цена покрывала разный объем работы и уровень экспертности, а размытые границы пакета незаметно создавали новые неоплачиваемые задачи.

Почему это опасно для компании

Для бизнеса такая ситуация становится настоящей проблемой и гарантирует ряд неприятных последствий:

• клиентов и выручки становится больше, но прибыль почти не растет;
• команда постоянно перегружена, хотя количество клиентов кажется нормальным;
• сотрудники регулярно выполняют «ещё одну маленькую просьбу» без дополнительной оплаты;
• сложные клиенты платят столько же, сколько более простые, хотя требуют гораздо больше времени;
• владелец не может точно сказать, сколько прибыли приносит каждый пакет или отдельный клиент.

Если это все накапливается одновременно, проблема может быть не в недостаточном количестве продаж, а в том, что компания продает услуги по цене, которая не соответствует фактическому объему работы.

Рисунок 2. Основные причины потери прибыли

Решение ситуации: что мы изменили

Пакеты переписали простым языком. Для каждого определили:

• перечень регулярных работ – что именно команда выполняет в пределах тарифа;
• объем услуг – количество документов, операций, задач или часов работы, включенных в пакет;
• состав команды – какие специалисты привлекаются к обслуживанию и в каком объеме;
• формат коммуникации – через какие каналы и в каком режиме клиент может обращаться к команде;
• сроки выполнения – стандартный срок для плановых задач и отдельные условия для срочных запросов;
• количество консультаций или встреч, если они являются частью услуги;
• условия срочных и нестандартных работ – что считается дополнительной услугой и как она оплачивается;
• четкие границы тарифа – какие работы не входят в пакет и могут быть заказаны отдельно.

Все, что выходило за эти пределы, было вынесено в отдельный прайс. Это не было оплатой за каждое сообщение – клиент просто увидел, что входит в тариф, а что является отдельной работой.

Цены пересмотрели с учетом себестоимости и нужной прибыли. Для простых клиентов оставили доступный базовый формат с четким наполнением. Сложные задачи, более быструю реакцию и персональное сопровождение перенесли в расширенные пакеты.

Убыточным клиентам был предложен выбор: новая цена, другой тариф или меньший объем работ по условиям старой оплаты. Это было более понятно и честно, чем просто сообщить об удорожании обслуживания.

Рисунок 3. Пакетная модель до и после изменений

Команда фиксировала дополнительные задачи, чтобы руководитель видел, где пакет выходит за пределы. Менеджеры могли спокойно предложить клиенту разовую оплату или расширенный тариф.

Результат в цифрах: как выросла прибыль компании

Через некоторое время после введения изменений мы снова провели анализ всех финансовых показателей. И результат нас порадовал – по сопоставимым месяцам:

• Прибыль выросла на 310 тыс. грн.
• Доля убыточных клиентов уменьшилась с 28% до 4% – на 24 процентных пункта.
• Средний чек поднялся с 9,4 до 11,8 тыс. грн или на 25,5%.
• Загрузка снизилась с 91 до 88%. И эти 3 процентных пункта дали команде ощутимое облегчение, потому что срочных и неоплачиваемых задач стало меньше.
• Базовый пакет вышел с минус 6% в плюс.
• Дополнительные запросы стали отдельным доходом.

Рисунок 4. Изменение ключевых показателей после переупаковки

Важен был не только финансовый результат. Сотрудники получили понятные границы ответственности, а руководитель – возможность планировать загрузку. Клиентам тоже стало проще: вместо нечеткого сопровождения они увидели конкретный состав услуги и могли выбрать нужный формат под свою реальную потребность.

Рисунок 5. Итоговый эффект за месяц

Что этот кейс показывает

Популярный пакет не всегда выгоден. Если цена не связана с реальным объемом работы, каждый новый клиент может не увеличивать прибыль, а только быстрее истощать команду. Для бухгалтерского, юридического, маркетингового, IT и другого сервисного бизнеса это особенно важно, потому что основная часть себестоимости здесь – время людей.

Хороший пакет должен быть понятным клиенту, удобным для продажи и одновременно выгодным для компании. Красивого названия тарифа для этого недостаточно. Нужно знать, сколько стоит его выполнение, сколько работы команда реально делает в пределах пакета и что происходит с прибылью после каждой скидки или дополнительного запроса.

После переупаковки не следует оценивать результат только по количеству отказов. Часть клиентов может перейти на другой тариф, а часть – отказаться от работ, которые им действительно не нужны. Это обычный процесс. Значительно важнее смотреть на прибыль на одного клиента, загрузку команды, количество задач вне пакета и то, сохраняет ли услуга ценность для клиента.

Почему управленческий учет – это важно

Управленческий учет помогает перевести такие решения с уровня предположений в конкретные цифры. Если владелец ООО, ФЛП регулярно видит себестоимость услуг, маржинальность пакетов, прибыль по клиентам и загрузку команды, он может вовремя заметить, что рост выручки не дает ожидаемого финансового результата.

В этом кейсе именно анализ цифр показал, что проблема была не в недостаточном количестве продаж, а в экономике отдельных пакетов. Без такого учета компания могла бы и дальше наращивать клиентскую базу, одновременно увеличивая нагрузку на команду и фактически масштабируя малоприбыльные или убыточные услуги.

Примечание: кейс демонстрационный, созданный на основе типовой ситуации в сервисной компании.

Автор статьи

Лела Чакветадзе Верифицированный эксперт

Руководитель отдела финансового менеджмента · Специалист по управленческому учету

Профиль автора Все статьи автора →

Подписаться на новые статьи