Кейс клиента: оборот 15 млн грн, а денег постоянно нет. Что показал управленческий учет?

Предприниматели довольно часто сталкиваются с ситуацией, когда обороты бизнеса растут, а на счетах почему-то постоянно нет денег. Клиентов становится больше, товаров или услуг продается в 2, 3, 5 раз больше – казалось бы, это точно показатель успеха.

Но ведь цифры говорят о другом. И в этом кейсе мы расскажем, почему так может быть и что делать ФЛП, владельцам ООО в таких ситуациях.

Общее описание бизнеса клиента

К нам обратилось digital-агентство, которое занимается продвижением бизнеса в интернете. Запускает рекламные кампании, ведет социальные сети клиентов, создает контент. Часть работ команда выполняет своими силами. Под отдельные проекты привлекает дизайнеров, видеографов и других подрядчиков.

На момент начала нашего сотрудничества у компании было около 30 сотрудников и более 20 активных клиентов. Бизнес рос уже в течение нескольких лет. Оборот за последний год приблизился к 15 млн грн. И если смотреть на компанию со стороны, серьезных финансовых проблем вроде бы не было:

• Клиенты есть.
• Новые договоры подписываются.
• Ежемесячно на счета заходит более миллиона гривен.
• Команда растет.

Проблема нехватки средств при высоком обороте

Но внутри ситуация выглядела несколько по-иному. Несколько раз в месяц владелец сталкивался с тем, что денег не хватает. Чаще всего это происходило в начале месяца, когда одновременно нужно было выплатить зарплату, рассчитаться с подрядчиками, оплатить аренду и сервисы.

Иногда платежи переносили на несколько дней, иногда звонили по телефону клиентам и просили произвести оплату раньше. Было и такое, что владелец просто добавлял в компанию собственные средства.

В то же время, по внутренним расчетам бизнес был прибыльным. В среднем получалось около 200-250 тыс. грн прибыли в месяц. Поэтому вопрос владельца был вполне понятен:

«Если мы зарабатываем 200 тыс. грн ежемесячно, почему постоянно возникает ситуация, когда нечем закрыть ближайшие платежи?»

Анализ ситуации клиента и выявление проблемы

Мы принялись за работу. Стали смотреть, как в компании вообще считают финансы. Учеты они вели в Google-таблице. Там были все поступления и расходы. В конце месяца смотрели общую сумму полученных средств, вычитали все, что за этот период заплатили, и разницу считали финансовым результатом.

Например, если за месяц компания получила 1,32 млн грн, а потратила 1,08 млн грн, в отчете оставалось 240 тыс. грн. Для владельца это означало, что компания заработала 240 тысяч.

Собственно, здесь и началась основная неразбериха. В компании смешали движение денег и прибыль. Если клиент заплатил – записали доход. Если деньги списали со счета – записали расход. Но никто особо не смотрел, за какой период получена оплата, все ли работы за нее уже выполнены и какие расходы еще будут по этому клиенту.

Шаг №1 к решению проблемы: формирование P&L

Мы собрали данные за последние шесть месяцев и сформировали P&L. И уже во время сбора информации стало понятно, почему владелец видит прибыль в таблице, но не видит ее на счетах.

В марте, например, один из клиентов заплатил агентству 600 тыс. грн. Это был аванс по договору на шесть месяцев. Во внутренней таблице все 600 тысяч гривен попали в март. Соответственно, март выглядел очень хорошим месяцем. На счетах было много денег, поэтому компания закрыла часть текущих расходов, увеличила бюджет на рекламу, а владелец вывел часть средств.

Но сам контракт никуда не исчез. Следующие шесть месяцев агентство должно было выполнять работы: платить команде, оплачивать подрядчиков, создавать контент, вести рекламу. То есть, деньги от клиента уже получили, а основная часть расходов по этому договору еще даже не возникла.

Когда мы распределили доход по периоду выполнения работ, оказалось, что на март по этому контракту приходится около 100 тыс. грн дохода, а не 600 тыс. Остальное касалось следующих месяцев. Это не означало, что на счету физически стало меньше денег. Просто стало видно, что большая часть этих средств не свободна. Компании еще предстоит выполнить за них работу.

И это было не один раз. Большие авансовые платежи регулярно создавали чувство, что денег в бизнесе достаточно. Часть тратили на нужды, которые не имели отношения к конкретному проекту. А через несколько месяцев возникала обратная ситуация: работы нужно выполнять сейчас, зарплату платить сейчас, а деньги от клиента давно потрачены.

Шаг №2: распределение дохода по периодам

Дальше мы просто разложили все платежи по датам. Без сложной аналитики. И увидели еще одну довольно очевидную вещь, которую до этого никто не замечал. Приблизительно 60% оплат от клиентов поступали после 20 числа. Основные расходы компании, напротив, были в первой половине месяца:

1. Зарплата – 5 числа.
2. Аренда – до 7-го.
3. Большинство подрядчиков ожидали оплату до 10 числа.
4. Плюс сервисы, налоги и прочие регулярные платежи.

То есть, по итогам месяца денег могло быть достаточно, но в конкретный момент их просто не было.

В одном из месяцев на старте на счетах оставалось 180 тысяч гривен. За первую неделю нужно было выплатить 320 тыс. грн на зарплаты, 110 тыс. грн подрядчикам, 45 тыс. грн аренды, около 35 тыс. грн за сервисы и еще 70 тыс. грн налогов. Итого – 580 тыс. грн.

Подтвержденных оплат от клиентов за этот период было 290 тыс. грн. То есть, дефицит в 110 тыс. грн существовал еще до начала месяца. Его можно было посчитать заранее. Но раньше о проблеме узнавали примерно 4-5 числа, когда нужно было платить зарплату.

Шаг №3: создание платежного календаря

Далее мы создали платежный календарь. В него внесли остатки на счетах, даты ожидаемых оплат от клиентов и все предстоящие платежи компании. Владелец наконец-то начал видеть не только сегодняшний остаток, а прогноз хотя бы на несколько недель.

Это довольно сильно изменило подход к деньгам. Если через три недели прогноз показывал минус 150 тыс. грн, никто не ждал эти три недели. Проверяли, какие клиенты должны оплатить счета, уточняли даты, смотрели, какие расходы можно перенести. Где-то договаривались с подрядчиками. Где-то откладывали покупку, без которой компания могла спокойно поработать еще месяц.

Кассовые разрывы не исчезли за один день. Но они перестали быть сюрпризом.

Шаг №4: контроль дебиторской задолженности

Пока собирали информацию для платежного календаря, отдельно подняли все неоплаченные клиентские счета. Здесь была еще одна любопытная цифра. Общая дебиторская задолженность превышала 1,2 млн. грн. Около 480 тыс. грн. клиенты не платили больше месяца. Еще 170 тыс. грн ждали более двух месяцев.

Когда начали разбираться, почему так, какой-то сложной причины не нашли. Просто не было человека, который отвечает за дебиторку:

• Проектный менеджер был уверен, что оплатами занимается бухгалтер.
• Бухгалтер не коммуницировал с клиентами и ждал информацию от менеджеров.
• Отдел продаж уже работал с новыми лидами.
• Владелец смотрел на долги только тогда, когда у компании начинали заканчиваться деньги.

Фактически агентство кредитовало своих клиентов. Команда выполняла работу, зарплаты выплачивали вовремя, подрядчикам тоже старались не задерживать оплату. А клиент мог не платить 30 или 60 дней, и активная коммуникация с ним начиналась только тогда, когда ситуация уже становилась критической.

Мы собрали дебиторку в один реестр. Ничего сверхъестественного: клиент, сумма, дата оплаты, количество дней просрочки, ответственный человек. Договорились, что за несколько дней до оплаты клиенту напоминают о счете. Если деньги не поступили, менеджер уточняет новую дату и фиксирует ее.

За два месяца компания вернула более 600 тыс. грн старой дебиторской задолженности. И этот момент мне кажется показательным. Бизнес не увеличивал рекламный бюджет, не нанимал новых менеджеров по продажам и не искал инвестора. Компания просто забрала деньги, которые уже давно заработала.

Шаг №5: расчет рентабельности

После этого начали смотреть на клиентские проекты в отдельности. Раньше в компании логика была достаточно простая: чем больше контракт, тем важнее клиент. Например, один из ключевых клиентов платил агентству 280 тыс. грн в месяц. Большой контракт, известный клиент, много работы. Внутри компании его однозначно считали выгодным. Но анализ показал сюрприз.

Мы посчитали людей, которые работают над проектом, подрядчиков и дополнительные работы. Оказалось, что ежемесячно этот клиент обходится компании примерно в 240 тыс. грн. С 280 тыс. грн. дохода оставалось около 40 тыс. грн валовой прибыли.

И почти рядом был клиент с контрактом в 120 тыс. грн. На него компания тратила около 55 тыс. грн. Оставалось 65 тыс. грн. Выходит, что клиент, который платил в два с половиной раза меньше, приносил агентству больше прибыли.

Для владельца это было одним из самых неприятных открытий во всем анализе. Потому, что большие клиенты всегда воспринимались как основа бизнеса. Под них нанимали людей, им чаще согласовывали дополнительные работы, для них команда могла сделать «еще вот это небольшое задание». Отдельный счет за подобные работы почти никогда не выставляли.

Шаг №6: внедрение изменений для клиентов

После расчета рентабельности части клиентов подняли цены. Дополнительные работы начали согласовывать отдельно. На нескольких проектах пересмотрели команду. От одного клиента решили отказаться полностью.

Описанный выше контракт приносил около 200 тыс. грн оборота ежемесячно. Отказаться от него было сложно. Владелец несколько раз возвращался к цифрам и спрашивал, точно ли это правильное решение. Ведь формально компания теряла 2,4 млн. грн годового оборота. Но прибыли в этих 2,4 млн почти не было.

После завершения контракта высвободился ресурс команды. Через несколько месяцев на него взяли другие проекты. Оборот постепенно вернулся к прежнему уровню, а прибыль стала выше.

Шаг №7: анализ расходов

Еще одна история была с постоянными расходами. За последний год они выросли почти на 40%. Никто не принимал решения увеличить расходы сразу на 40%. Просто компания постепенно росла:

1. Переехали в больший офис.
2. Наняли еще одного человека в административную команду.
3. Затем еще одного.
4. Подключили несколько новых сервисов.
5. Добавили расходы на внутренний маркетинг.

Каждая отдельная сумма выглядела нормально. Но когда все собрали вместе, оказалось, что ежемесячно компания тратит примерно на 300 тыс. грн больше, чем год назад.

При этом несколько крупных клиентов продолжали работать по ценам двухлетней давности. Но ведь объективная реальность в компании изменилась: зарплаты выросли, подрядчики подняли ставки, сервисы подорожали. А цена для клиента осталась такой же.

То есть, оборот рос – компания действительно становилась больше. Просто вместе с ней гораздо быстрее росла стоимость работы.

Шаг №8: разделение предпринимательских и личных средств владельца

Отдельно разобрали выплаты владельцу – и здесь тоже не было какой-либо системы. Если на счету много денег, можно что-нибудь вывести. Если мало – не выводим. В один из месяцев после осуществления клиентом оплаты значительной суммы на счетах было около 900 тыс. грн. Собственник вывел 200 тыс. грн.

На первый взгляд ничего критического не произошло: у компании осталось 700 тыс. Но за следующие три недели нужно было совершить платежи более, чем на 800 тыс. грн. Мы показали, что смешение личных и предпринимательских средств – плохая идея. Здесь тоже нужен план.

После этого выплаты владельцу тоже внесли в планирование. Не устанавливали сложную дивидендную политику на двадцать страниц. Просто договорились сначала смотреть будущие платежи, прогноз поступлений и необходимый остаток. И только потом решать, сколько денег можно забрать из бизнеса.

Шаг №9: создание бюджета на год

Когда разобрались с текущими проблемами, сделали бюджет на год. До этого компания почти всегда смотрела назад: закончился месяц, посмотрели, что получилось. Теперь хотелось хотя бы приблизительно понимать, что будет дальше.

В бюджет внесли действующие контракты, ожидаемые продажи, зарплаты, подрядчиков, маркетинг и постоянные расходы. Посчитали, что постоянные расходы компании составляют около 620 тыс. грн в месяц. Средняя валовая маржинальность была около 45%.

При таких цифрах агентству нужно было делать примерно 1,38 млн грн выручки ежемесячно, чтобы покрывать все расходы.

Раньше план продаж формировали достаточно просто. Если в этом месяце было сделано 1,2 млн, в следующем хотим 1,4 млн. Теперь сначала считали, какой финансовый результат нужен компании, сколько для этого необходимо выручки и уже от этой цифры ставили план продаж.

Что получил клиент в результате

Через шесть месяцев оборот агентства не вырос вдвое – это было бы очень похоже на сказку. Он оставался примерно в пределах 1,3-1,5 млн грн в месяц. Но мы добились высоких результатов.

Просроченная дебиторка сократилась более, чем вдвое. У компании появился резерв. Владелец больше не узнавал о недостатке денег в день выплаты зарплаты.

Операционная рентабельность в начале нашей работы составляла около 7-9%. Спустя полгода этот показатель уже составил 15-17%. Часть результата дал пересмотр цен. Часть – отказ от проектов, которые забирали много ресурса и почти ничего не зарабатывали. Еще часть – обычный контроль расходов и дебиторки.

Но больше всего изменился даже не финансовый результат. Изменился способ, которым владелец смотрел на бизнес.

Раньше первое, что он делал – открывал банковский счет. Видел много денег – считал, что все хорошо. Если средств было мало – был уверен, что нужно срочно что-либо делать.

Через полгода остаток на счету был просто одним из показателей. Владелец знал, сколько компания реально заработала за месяц, какие клиенты приносят прибыль, сколько денег «зависло» в дебиторке и хватит ли средств на платежи через три-четыре недели.

Важность финансового учета

Когда мы только начинали работу, проблема звучала просто: у компании постоянно нет денег. Но в процессе стало понятно, что деньги были. Просто часть из них месяцами оставалась у клиентов. Часть тратили сразу после получения больших авансов. Часть прибыли «съедали» проекты, которые годами считали выгодными только потому, что они давали большой оборот.

В этом случае управленческий учет не являлся историей о десятках сложных отчетов. Компании нужно было нормально разложить финансы и посмотреть на цифры не через остаток на банковском счете, а через анализ основных показателей.

И только после этого стало понятно, что проблема была не в том, что бизнес мало продает. Сначала нужно было навести порядок в тех деньгах, которые он уже зарабатывал.

Если вам необходима помощь в налаживании финансового учета в бизнесе – обращайтесь к нашим специалистам! Мы поможем навести порядок в финансах и понять, что происходит в бизнесе, как решить текущие проблемы и куда двигаться дальше.

Автор статьи

Лела Чакветадзе Верифицированный эксперт

Руководитель отдела финансового менеджмента · Специалист по управленческому учету

Профиль автора Все статьи автора →

Подписаться на новые статьи