Кейс клиента: как мы помогли компании перестать «ехать вслепую» и вернуть контроль над деньгами

Представьте, что вы едете на дорогом автомобиле. Двигатель мощный, бензина достаточно, машина исправна. Но приборная панель не работает: вы не видите скорость, уровень горючего, температуру двигателя и даже не знаете, сколько километров осталось до заправки.

Приблизительно так выглядела ситуация нашего клиента. Компания стабильно работала, имела хорошие обороты и постоянных клиентов. Но владелец жил с ощущением, что деньги вроде есть, а покоя нет. Постоянно возникали вопросы:

• Почему при хороших продажах на счету постоянно не хватает средств?
• Какую реальную прибыль приносит бизнес?
• Какие проекты зарабатывают, а какие только создают видимость активности?
• Можно ли сейчас тратить деньги на развитие или лучше подождать?

Предприниматель обратился к нам за помощью, и мы начали искать причины сложностей.

Выявление проблем в бизнесе

Финансовая система напоминала автомобиль без навигатора. Деньги поступали, платежи производились, но целостной картины не было. Владелец принимал большинство решений интуитивно, а не на основе цифр.

Ключевые проблемы:

• отсутствие управленческой отчетности;
• непонимание реальной рентабельности;
• отсутствие планирования денежных потоков;
• неконтролируемая дебиторская задолженность;
• невозможность спрогнозировать остатки средств;
• сложность в принятии управленческих решений.

По сути, компания двигалась вперед, но не видела дороги.

Решение проблемы: что мы сделали

Мы подключили пакет «Оптимальный» и начали строить финансовую систему. Прежде всего, проанализировали, как компания ведет учет, определили слабые места и сформировали единые правила работы с финансовыми данными.

Мы упорядочили учет доходов и расходов, разграничили денежные потоки, определили перечень ключевых показателей, которые следует контролировать на постоянной основе, и подготовили основу для регулярной управленческой отчетности. Это позволило превратить разрозненные цифры в понятную систему, ставшую инструментом для принятия обоснованных бизнес-решений.

Настроили управленческий учет

Прежде всего, мы создали три основных отчета для настройки финансового учета:

1. P&L (отчет о прибылях и убытках);
2. Cash Flow (отчет о движении денежных средств);
3. Баланс компании.

Как у автомобиля есть спидометр, тахометр и датчик горючего, так и эти три отчета позволяют владельцу видеть реальное состояние бизнеса.

Теперь стало ясно:

• сколько компания зарабатывает;
• сколько реально остается прибыли;
• куда уходят деньги;
• какие активы и обязательства имеет бизнес.

Взяли под контроль долги

Дебиторская задолженность напоминает деньги, которые вам пообещали отдать «в ближайшее время». Проблема в том, что зарплаты, налоги и поставщики не готовы ждать. Мы внедрили регулярный контроль дебиторской и кредиторской задолженности и сформировали отдельный отчет, в котором видна не только общая сумма долгов, но и кто, сколько и как давно не выполняет своих обязательств.

Благодаря этому владелец перестал жить в иллюзии «нам все должны много денег» и стал видеть реальную картину. Смог прогнозировать будущие поступления, своевременно работать с просроченными платежами, планировать свои выплаты и избегать кассовых разрывов. Компания получила больше контроля над ликвидностью, а финансовые решения стали основываться на фактических данных, а не на ожиданиях.

Создали платежный календарь

Платежный календарь можно сравнить с GPS-навигатором. Он позволяет не только видеть, где автомобиль находится сейчас, но и заранее понимать, что ждет впереди.

Еженедельно мы формировали график платежей и поступлений, что позволило:

• избегать кассовых разрывов;
• планировать большие расходы;
• своевременно выполнять обязательства;
• не держать лишние деньги «про запас».

Вместо постоянного вопроса «где взять деньги?» появилось понимание «сколько денег будет через две недели».

Рассчитали себестоимость

Еще одна немаловажная проблема заключалась в том, что владелец оценивал доходность продуктов примерно. Это похоже на водителя, который думает, что автомобиль тратит 7 литров горючего, хотя на самом деле тратит 12. Пока нет точных расчетов, кажется, что все направления работают одинаково эффективно. На самом же деле, часть расходов просто не учитывают или распределяют некорректно.

Мы произвели подробный расчет себестоимости товаров и услуг, включив не только прямые расходы, но и административные, логистические, операционные и другие, которые влияют на конечный финансовый результат. Полученные цифры оказались неожиданными: часть направлений приносила гораздо меньше прибыли, чем считалось ранее, а отдельные проекты фактически работали в ноль.

После этого компания смогла пересмотреть цены, отказаться от малоэффективных решений, скорректировать приоритеты развития и сфокусировать ресурсы на тех продуктах и ​​услугах, которые реально формируют прибыль.

Проанализировали рентабельность

Не все клиенты и не все продукты одинаково полезны для бизнеса. Иногда два проекта с одинаковым оборотом могут давать совершенно разный финансовый результат. Причина проста: разные затраты времени команды, себестоимость, сопровождение, количество доработок и косвенные расходы, которые не видны без детального анализа.

Мы рассчитали рентабельность:

• компании в целом;
• отдельных направлений;
• услуг;
• проектов.

После этого стало ясно, какие продукты действительно формируют основную прибыль, а какие только создают большой оборот без соответствующей финансовой отдачи. На основе этих данных компания смогла пересмотреть приоритеты развития, скорректировать коммерческую политику, оптимизировать распределение ресурсов и сосредоточиться на тех направлениях, которые обеспечивают наибольшую рентабельность.

Внедрили бюджетирование

Без бюджета бизнес часто напоминает поездку без маршрута. Вроде бы двигаешься, но непонятно, куда именно. Мы разработали бюджеты по отделам и сформировали финансовый план на будущие периоды.

У владельца появилось понимание:

• сколько компания планирует заработать;
• какие издержки являются допустимыми;
• когда требуются инвестиции;
• какие цели ставить перед командой.

Обеспечили постоянную поддержку

Финансы – это не разовый проект. Так же как водитель не проверяет приборную панель один раз в год, бизнес нуждается в постоянном контроле.

Поэтому мы поддерживали регулярную коммуникацию через Telegram, отвечали на вопросы, помогали оценивать риски и принимать финансовые решения. Кроме того, клиент получал персонализированные отчеты, финансовые рекомендации и консультации по оптимизации использования средств.

Какой результат получил клиент

Через несколько месяцев владелец отметил главное изменение: исчезло чувство хаоса.

Бизнес не стал волшебным образом зарабатывать вдвое больше. Но он стал управляемым. Появилось понимание:

• где компания зарабатывает;
• где теряет деньги;
• какие решения принесут наибольший эффект;
• какие риски нужно контролировать;
• сколько денег будет через месяц, квартал и полгода.

И если раньше бизнес походил на автомобиль с заклеенной приборной панелью, то сейчас владелец видит скорость, уровень горючего, маршрут и запас хода. А это значит, что можно не просто двигаться, а уверенно управлять направлением развития компании.

Если вам тоже нужна помощь в организации управленческого учета и понимании финансовых показателей бизнеса, обращайтесь к нашим специалистам!

Автор статьи

Лела Чакветадзе Верифицированный эксперт

Руководитель отдела финансового менеджмента · Специалист по управленческому учету

Профиль автора Все статьи автора →

Подписаться на новые статьи