Кейс клієнта: як ми допомогли компанії перестати «їхати наосліп» і повернути контроль над грошима

Уявіть, що ви їдете на дорогому автомобілі. Двигун потужний, бензину достатньо, машина справна. Але панель приладів не працює: ви не бачите швидкість, рівень пального, температуру двигуна і навіть не знаєте, скільки кілометрів залишилося до заправки.

Приблизно так виглядала ситуація нашого клієнта. Компанія стабільно працювала, мала хороші обороти та постійних клієнтів. Але власник жив з відчуттям, що гроші ніби є, а спокою немає. Постійно виникали питання:

• Чому при хороших продажах на рахунку постійно бракує коштів?
• Який реальний прибуток приносить бізнес?
• Які проєкти заробляють, а які лише створюють видимість активності?
• Чи можна зараз витрачати гроші на розвиток, чи краще зачекати?

Підприємець звернувся до нас по допомогу і ми почали шукати причини складнощів.

Виявлення проблем в бізнесі

Фінансова система нагадувала автомобіль без навігатора. Гроші надходили, платежі здійснювалися, але цілісної картини не було. Власник приймав більшість рішень інтуїтивно, а не на основі цифр.

Ключові проблеми:

• відсутність управлінської звітності;
• нерозуміння реальної рентабельності;
• відсутність планування грошових потоків;
• неконтрольована дебіторська заборгованість;
• неможливість спрогнозувати залишки коштів;
• складність у прийнятті управлінських рішень.

По суті, компанія рухалася вперед, але не бачила дороги.

Вирішення проблеми: що ми зробили

Ми підключили пакет «Оптимальний» і почали будувати фінансову систему. Насамперед проаналізували, як компанія веде облік, визначили слабкі місця та сформували єдині правила роботи з фінансовими даними.

Ми впорядкували облік доходів і витрат, розмежували грошові потоки, визначили перелік ключових показників, які потрібно контролювати на постійній основі, та підготували основу для регулярної управлінської звітності. Це дозволило перетворити розрізнені цифри на зрозумілу систему, яка стала інструментом для прийняття обґрунтованих бізнес-рішень.

Налаштували управлінський облік

Перш за все ми створили три основні звіти для налаштування фінансового обліку:

1. P&L (звіт про прибутки та збитки);
2. Cash Flow (звіт про рух грошових коштів);
3. Баланс компанії.

Як у автомобіля є спідометр, тахометр і датчик пального, так і ці три звіти дозволяють власнику бачити реальний стан бізнесу.

Тепер стало зрозуміло:

• скільки компанія заробляє;
• скільки реально залишається прибутку;
• куди йдуть гроші;
• які активи та зобов’язання має бізнес.

Взяли під контроль борги

Дебіторська заборгованість нагадує гроші, які вам пообіцяли віддати «найближчим часом». Проблема в тому, що зарплати, податки та постачальники не готові чекати. Ми впровадили регулярний контроль дебіторської та кредиторської заборгованості й сформували окремий звіт, в якому видно не лише загальну суму боргів, а й хто, скільки та як давно не виконує своїх зобов’язань.

Завдяки цьому власник перестав жити в ілюзії «нам всі винні багато грошей» і почав бачити реальну картину. Зміг прогнозувати майбутні надходження, своєчасно працювати з простроченими платежами, планувати власні виплати та уникати касових розривів. Компанія отримала більше контролю над ліквідністю, а фінансові рішення почали ґрунтуватися на фактичних даних, а не на очікуваннях.

Створили платіжний календар

Платіжний календар можна порівняти з GPS-навігатором. Він дозволяє не тільки бачити, де автомобіль знаходиться зараз, а й заздалегідь розуміти, що чекає попереду.

Щотижня ми формували графік платежів і надходжень, що дозволило:

• уникати касових розривів;
• планувати великі витрати;
• своєчасно виконувати зобов’язання;
• не тримати зайві гроші «про запас».

Замість постійного питання «де взяти гроші?» з’явилося розуміння «скільки грошей буде через два тижні».

Розрахували собівартість

Ще одна важлива проблема полягала в тому, що власник оцінював прибутковість продуктів приблизно. Це схоже на водія, який думає, що автомобіль витрачає 7 літрів пального, хоча насправді витрачає 12. Поки немає точних розрахунків, здається, що всі напрямки працюють однаково ефективно. Насправді ж частину витрат просто не враховують або розподіляють некоректно.

Ми провели детальний розрахунок собівартості товарів і послуг, включивши не лише прямі витрати, а й адміністративні, логістичні, операційні та інші, які впливають на кінцевий фінансовий результат. Отримані цифри виявилися несподіваними: частина напрямків приносила значно менше прибутку, ніж вважалося раніше, а окремі проєкти фактично працювали в нуль.

Після цього компанія змогла переглянути ціни, відмовитися від малоефективних рішень, скоригувати пріоритети розвитку та сфокусувати ресурси на тих продуктах і послугах, які реально формують прибуток.

Проаналізували рентабельність

Не всі клієнти та не всі продукти однаково корисні для бізнесу. Іноді два проєкти з однаковим оборотом можуть давати абсолютно різний фінансовий результат. Причина проста: різні витрати часу команди, собівартість, супровід, кількість доопрацювань і непрямі витрати, які не видно без детального аналізу.

Ми розрахували рентабельність:

• компанії в цілому;
• окремих напрямків;
• послуг;
• проєктів.

Після цього стало зрозуміло, які продукти дійсно формують основний прибуток, а які лише створюють великий оборот без відповідної фінансової віддачі. На основі цих даних компанія змогла переглянути пріоритети розвитку, скоригувати комерційну політику, оптимізувати розподіл ресурсів і зосередитися на тих напрямах, які забезпечують найбільшу рентабельність.

Запровадили бюджетування

Без бюджету бізнес часто нагадує поїздку без маршруту. Начебто рухаєшся, але незрозуміло, куди саме. Ми розробили бюджети по відділах і сформували фінансовий план на майбутні періоди.

У власника з’явилося розуміння:

• скільки компанія планує заробити;
• які витрати є допустимими;
• коли потрібні інвестиції;
• які цілі ставити перед командою.

Забезпечили постійну підтримку

Фінанси – це не разовий проєкт. Так само як водій не перевіряє панель приладів один раз на рік, бізнес потребує постійного контролю.

Тому ми підтримували регулярну комунікацію через Telegram, відповідали на запитання, допомагали оцінювати ризики та приймати фінансові рішення. Крім того, клієнт отримував персоналізовані звіти, фінансові рекомендації та консультації щодо оптимізації використання коштів.

Який результат отримав клієнт

Через кілька місяців власник відзначив головну зміну: зникло відчуття хаосу.

Бізнес не став чарівним чином заробляти вдвічі більше. Але він став керованим. З’явилося розуміння:

• де компанія заробляє;
• де втрачає гроші;
• які рішення принесуть найбільший ефект;
• які ризики потрібно контролювати;
• скільки грошей буде через місяць, квартал і пів року.

І якщо раніше бізнес був схожий на автомобіль із заклеєною панеллю приладів, то зараз власник бачить швидкість, рівень пального, маршрут і запас ходу. А це означає, що можна не просто рухатися, а впевнено керувати напрямком розвитку компанії.

Якщо вам теж потрібна допомога в організації управлінського обліку та розумінні фінансових показників бізнесу, звертайтесь до наших фахівців!

Автор статті

Лела Чакветадзе Верифікований експерт

Керівник відділу фінансового менеджменту · Спеціаліст з управлінського обліку

Профіль автора Всі статті автора →

Підписатися на нові статі