Кейс: як точний розрахунок собівартості допоміг підвищити валову маржу виробничої компанії з 12% до 29%

Зміст

Виробничий бізнес може довго працювати з хибним відчуттям прибутковості. Продажі зростають, ціни періодично переглядаються, а фактична маржа залишається низькою. Власнику досить складно без налаштованого управлінського обліку зрозуміти, який продукт справді приносить прибуток, де собівартість зростає непомітно та чи покриває ціна всі витрати на виробництво.

В цій статті покажемо, як точний розрахунок собівартості допомагає побачити реальні показники прибутковості продукції, знайти позиції з низькою маржинальністю та обґрунтовано переглянути ціни. На конкретних цифрах розберемо, як це дозволило підвищити валову маржу компанії з 12% до 29%.

Цей кейс – демонстраційний приклад: всі цифри змодельовані, узгоджені між собою й не є результатом конкретного клієнта. Всі суми наведені за місяць, виручка та ціни – без ПДВ.

Основні дані про бізнес

В змодельованій ситуації компанія виробляла чотири основні продукти. Ціни час від часу переглядали – переважно тоді, коли дорожчала сировина. На перший погляд все виглядало нормально: матеріали коштували дешевше, ніж готовий продукт. Отже, кожна позиція мала б приносити прибуток.

Але цифри говорили про інше. Виробництво працювало, продажі зростали, а прибуток майже не змінювався. Компанія продавала більше, проте власник не бачив відповідного результату в грошах. Він не розумів, що фактично частина продукції могла продаватися з мінімальною маржею або майже без неї.

Хоча за спрощеним розрахунком здавалося, що кожна одиниця приносить прибуток. Ми почали проводити аналіз і дійшли цікавих висновків.

Як рахували собівартість раніше

Розрахунок був умовним: до вартості матеріалів додавали один приблизний відсоток на інші витрати. Оплату праці, електроенергію, амортизацію й обслуговування обладнання, пакування, брак і простої окремо між продуктами не розподіляли.

Всі виробничі витрати відображалися в P&L на рівні компанії. Тому загальний результат був видимий. Однак ці витрати не розподіляли за продуктами. І під час визначення ціни конкретної позиції повна виробнича собівартість фактично не враховувалася.

За нормалізованої місячної виручки 2,8 млн грн:

Виробнича собівартість реалізації становила 2,464 млн грн.
Валовий прибуток – 336 тис. грн.
Валова маржа — 12%.
У складі виробничої собівартості 210 грн припадало на брак і перевитрати матеріалів.

Після повного розподілу витрат фактична валова маржа становила: продукт 1 – 1,0%, продукт 2 – 22,5%, продукт 3 – -5,7%, продукт 4 – 45,0%. Отже, продукт 3 був збитковим на рівні валового прибутку, а продукти з вищою маржею частково компенсували слабкий результат інших позицій.

Що показав детальний розрахунок

Ми окремо розібрали собівартість кожного з чотирьох продуктів:

Витрати поділили на прямі й непрямі.
Матеріали, пакування та відрядну оплату праці напряму пов’язали з конкретними продуктами.
Оренду розподілили за площею виробництва.
Амортизацію, обслуговування обладнання та пов’язану електроенергію – за машино-годинами.
Витрати на допоміжний персонал — за трудо-годинами.
Також врахували розмір партії та рівень браку.
Для кожного продукту визначили норму матеріалів, технологічний час і реальний рівень браку.
Після цього порівняли планову собівартість з фактичною.

Саме тут стали помітними проблеми, які раніше губилися в загальних цифрах.

Продукт 1 потребував більше ручної роботи, ніж було закладено в ціну.
В продукті 2 виникали перевитрати матеріалів.
Ціна продукту 3 не покривала повної виробничої собівартості.
Витрати на продукт 4 залишалися в межах норм.

Впровадження управлінського обліку: що змінили

Для кожного продукту створили окрему калькуляцію. Тепер в ній можна змінити ціну сировини, норму праці або розмір партії й відразу побачити, як це вплине на собівартість і маржу.
Для кожної позиції визначили ціну беззбитковості на рівні валового прибутку: ціну без ПДВ, що дорівнює повній виробничій собівартості. За такої ціни валова маржа дорівнює нулю; адміністративні, збутові та фінансові витрати вона ще не покриває. Окремо розрахували цільову ціну з потрібною валовою маржею.
Збиткові продукти не стали відразу прибирати з асортименту. В кожному випадку шукали окреме рішення. Десь підняли ціну, десь змінили комплектацію, а для деяких позицій збільшили мінімальний обсяг замовлення.
На виробництві почали контролювати фактичне списання матеріалів і причини браку. Завдяки цьому перевитрати стало видно відразу, а не наприкінці місяця, коли вплинути на ситуацію вже складніше.

Змінився і підхід до знижок. Раніше менеджер міг погодити зниження ціни, орієнтуючись на середню націнку по компанії. Але за валової маржі 6% знижка 5% зменшує валовий прибуток приблизно на 83%, якщо собівартість не змінюється.

Тепер менеджер бачить ціну беззбитковості на рівні валового прибутку, цільову ціну кожного продукту та вплив знижки на валовий прибуток. Рішення приймається не приблизно, а на основі конкретних цифр.

Який результат дало впровадження управлінського обліку

Після перегляду собівартості, цін і виробничих норм валова маржа компанії зросла з 12% до 29% – на 17 відсоткових пунктів. Щоб відокремити ефект змін від зростання продажів, показники порівняли за однакової нормалізованої місячної виручки 2,8 млн грн без ПДВ.

Виробнича собівартість реалізованої продукції зменшилася з 2,464 до 1,988 млн грн, тому валовий прибуток збільшився з 336 до 812 тис. грн – на 476 тис. грн. У складі виробничої собівартості витрати на брак і перевитрати матеріалів скоротилися з 210 до 170 тис. грн – на 40 тис. грн або на 19,0%.

Приріст валового прибутку 476 тис. грн повністю узгоджено за чинниками:

240 тис. грн дали зміни цін, комплектації та структури продажів;
96 тис. грн – уточнення норм праці й технологічного часу;
100 тис. грн – оптимізація партій і розподілу виробничих витрат;
40 тис. грн – зменшення браку та перевитрат матеріалів.

Власник нарешті отримав відповіді на запитання, які раніше доводилося шукати інтуїтивно:

Який продукт вигідніше просувати?
Де можна дати знижку?
Яку партію краще виробляти?

Для рішення щодо нового обладнання з’явилися вихідні дані, які потрібно доповнити окремим розрахунком інвестицій і строку окупності. Тепер більшість операційних рішень спирається на конкретні цифри.

Що показує цей приклад

Собівартість – це не тільки матеріали. Продукт може мати високу націнку й водночас низьку валову маржу, якщо в його ціні не враховані оплата праці, амортизація та обслуговування обладнання, електроенергія, брак, простої й інші виробничі витрати.

Так само небезпечно додавати один приблизний відсоток до всіх продуктів. У кожної позиції своя технологія, різні трудовитрати, обсяг партії та рівень браку.

Правильний розрахунок собівартості показує не лише те, скільки коштує виробництво продукту. Він допомагає розрізняти націнку, валову маржу та чистий прибуток і бачити, де компанія заробляє, а де втрачає гроші.

Але одного розрахунку недостатньо. Калькуляцію потрібно оновлювати, коли змінюються ціни на матеріали, зарплати, технологія або обсяг виробництва. Інакше навіть правильна колись собівартість поступово перестає відповідати реальності.

Собівартість в управлінському обліку – це не статична цифра для звіту, а робочий інструмент управління ціною та асортиментом. Коли власник розуміє реальний взаємозв’язок показників по кожному продукту, він може обґрунтовано змінювати ціни, переглядати асортимент, шукати причини надмірних витрат і спрямовувати ресурси на позиції, які справді формують прибуток компанії.

Якщо вам потрібна допомога в налагодженні управлінського обліку – звертайтесь до наших фахівців!