Кейс: как точный расчет себестоимости помог повысить валовую маржу производственной компании с 12% до 29%

Производственный бизнес может долго работать с ложным ощущением прибыльности. Продажи растут, цены периодически пересматриваются, а фактическая маржа остается низкой. Владельцу достаточно сложно без настроенного управленческого учета понять, какой продукт действительно приносит прибыль, где себестоимость растет незаметно и покрывает ли цена все затраты на производство.

В этой статье мы покажем, как точный расчет себестоимости помогает увидеть реальные показатели прибыльности продукции, найти позиции с низкой маржинальностью и обоснованно пересмотреть цены. На конкретных цифрах разберем, как это позволило повысить валовую маржу компании с 12% до 29%.

Этот кейс – демонстрационный пример: все цифры смоделированы, согласованы между собой и не являются результатом конкретного клиента. Все суммы указаны за месяц, выручка и цены – без НДС.

Основные данные о бизнесе

В смоделированной ситуации компания производила четыре основных продукта. Цены время от времени просматривались – преимущественно тогда, когда дорожало сырье. На первый взгляд все выглядело нормально: материалы стоили дешевле, чем готовый продукт. Следовательно, каждая позиция должна была бы приносить прибыль.

Но цифры говорили о другом. Производство работало, продажи росли, а прибыль почти не менялась. Компания продавала больше, однако владелец не видел соответствующего результата в деньгах. Он не понимал, что фактически часть продукции могла продаваться с минимальной или почти без маржи.

Хотя, по упрощенному расчету казалось, что каждая единица приносит прибыль. Мы начали проводить анализ и пришли к интересным выводам.

Как считали себестоимость раньше

Расчет был условным: к стоимости материалов прибавляли один приблизительный процент на другие расходы. Оплату труда, электроэнергию, амортизацию и обслуживание оборудования, упаковку, брак и простои отдельно между продуктами не распределяли.

Все производственные расходы отражались в P&L на уровне компании. Поэтому общий результат был виден. Однако эти расходы не распределялись по продуктам. И при определении цены конкретной позиции полная производственная себестоимость практически не учитывалась.

При нормализованной месячной выручке 2,8 млн грн:

• Производственная себестоимость реализации составила 2,464 млн. грн.
• Валовая прибыль – 336 тыс. грн.
• Валовая маржа – 12%.
• В составе производственной себестоимости 210 грн приходилось на брак и перерасход материалов.

После полного распределения издержек фактическая валовая маржа составила: продукт 1 – 1,0%, продукт 2 – 22,5%, продукт 3 – -5,7%, продукт 4 – 45,0%. Следовательно, продукт 3 был убыточным на уровне валовой прибыли, а продукты с более высокой маржей частично компенсировали слабый результат других позиций.

Что показал подробный расчет

Мы отдельно разобрали себестоимость каждого из четырех продуктов:

1. Расходы разделили на прямые и косвенные.
2. Материалы, упаковку и сдельную оплату труда напрямую связали с конкретными продуктами.
3. Аренду распределили по площади производства.
4. Амортизацию, обслуживание оборудования и связанную электроэнергию – по машино-часам.
5. Расходы на вспомогательный персонал – по трудо-часам.
6. Также учли размер партии и уровень брака.
7. Для каждого продукта определили норму материалов, технологическое время и уровень брака.
8. После этого сравнили плановую себестоимость с фактической.

Именно здесь стали заметны проблемы, которые раньше терялись в общих цифрах.

• Продукт 1 требовал больше ручной работы, чем было заложено в цену.
• В продукте 2 возникал перерасход материалов.
• Цена продукта 3 не покрывала полную производственную себестоимость.
• Расходы на продукт 4 оставались в пределах норм.

Внедрение управленческого учета: что изменили

1. Для каждого продукта создали отдельную калькуляцию. Теперь в ней можно изменить цену сырья, норму труда или размер партии и сразу увидеть, как это повлияет на себестоимость и маржу.
2. Для каждой позиции определили цену безубыточности на уровне валовой прибыли: цену без НДС, равную полной производственной себестоимости. При такой цене валовая маржа равна нулю; административные, сбытовые и финансовые расходы она еще не покрывает. Отдельно рассчитали целевую цену с нужной валовой маржой.
3. Убыточные продукты не стали сразу убирать из ассортимента. В каждом случае искали отдельное решение. Где-то подняли цену, где-то изменили комплектацию, а для некоторых позиций увеличили минимальный объем заказа.
4. На производстве начали контролировать фактическое списание материалов и причины нехватки. Благодаря этому перерасход стало видно сразу, а не в конце месяца, когда повлиять на ситуацию уже сложнее.

Изменился и подход к скидкам. Ранее менеджер мог согласовать понижение цены, ориентируясь на среднюю наценку по компании. Но при валовой марже 6% скидка на 5% уменьшает валовую прибыль примерно на 83%, если себестоимость не меняется.

Теперь менеджер видит цену безубыточности на уровне валовой прибыли, целевую цену каждого продукта и влияние скидки на валовую прибыль. Решение принимается не приблизительно, а на основе конкретных цифр.

Какой результат дало внедрение управленческого учета

После пересмотра себестоимости, цен и производственных норм валовая маржа компании выросла с 12% до 29% – на 17 процентных пунктов. Чтобы отделить эффект изменений от роста продаж, показатели сравнили при одинаковой нормализованной месячной выручке 2,8 млн грн без НДС.

Производственная себестоимость реализованной продукции уменьшилась с 2,464 до 1,988 млн грн, поэтому валовая прибыль увеличилась с 336 до 812 тыс. грн – на 476 тыс. грн. В составе производственной себестоимости расходы на брак и перерасход материалов сократились с 210 до 170 тыс. грн – на 40 тыс. грн или на 19,0%.

Прирост валовой прибыли 476 тыс. грн полностью согласован по факторам:

• 240 тыс. грн дали изменения цен, комплектации и структуры продаж;
• 96 тыс. грн – уточнение норм труда и технологического времени;
• 100 тыс. грн – оптимизация партий и распределения производственных затрат;
• 40 тыс. грн – уменьшение брака и перерасхода материалов.

Владелец наконец-то получил ответы на вопросы, которые раньше приходилось искать интуитивно:

1. Какой продукт выгоднее продвигать?
2. Где можно дать скидку?
3. Какую партию лучше производить?

Для решения касательно нового оборудования появились исходные данные, которые нужно дополнить отдельным расчетом инвестиций и срока окупаемости. Теперь большинство операционных решений опирается на конкретные цифры.

Что показывает этот пример

Себестоимость – это не только материалы. Продукт может иметь высокую наценку и при этом низкую валовую маржу, если в его цене не учтены оплата труда, амортизация и обслуживание оборудования, электроэнергия, брак, простой и другие производственные затраты.

Так же опасно добавлять один приблизительный процент ко всем продуктам. У каждой позиции своя технология, разные трудозатраты, объем партии и уровень брака.

Правильный расчет себестоимости показывает не только то, сколько стоит производство продукта. Он помогает различать наценку, валовую маржу и чистую прибыль и видеть, где компания зарабатывает, а где теряет деньги.

Но одного расчета недостаточно. Калькуляцию нужно обновлять, когда меняются цены на материалы, зарплаты, технология или объем производства. Иначе даже правильная прежде себестоимость постепенно перестает соответствовать реальности.

Себестоимость в управленческом учете – это не статическая цифра для отчета, а рабочий инструмент управления ценой и ассортиментом. Когда владелец понимает реальную взаимосвязь показателей по каждому продукту, он может обоснованно менять цены, пересматривать ассортимент, искать причины чрезмерных расходов и направлять ресурсы на позиции, которые действительно формируют прибыль компании.

Если вам нужна помощь в налаживании управленческого учета – обращайтесь к нашим специалистам!

Автор статьи

Лела Чакветадзе Верифицированный эксперт

Руководитель отдела финансового менеджмента · Специалист по управленческому учету

Профиль автора Все статьи автора →

Подписаться на новые статьи