Заполни форму
Назад в блог
В этом кейсе расскажем о том, как отдельные инструменты управленческого учета могут решить проблему бизнеса с кассовым разрывом. Вы сможете наглядно увидеть, что финансовый менеджмент – это не контроль одного-двух показателей, а сложная система, которая при условии правильной настройки и анализа дает владельцу компании существенные преимущества.
Профессионально организованный управленческий учет помогает не только видеть текущее состояние бизнеса, но и:
Благодаря такому подходу владелец принимает решение на основе конкретных цифр и расчетов, а не реагирует на проблему уже тогда, когда на счете недостаточно денег для текущих выплат.
Продажи растут, заказов становится больше, реклама работает – казалось бы, бизнес должен чувствовать себя увереннее. Но у этого интернет-магазина все происходило наоборот: чем быстрее компания росла, тем чаще владелец сталкивался с нехваткой денег.
Одну неделю не хватало средств на закупку товара, другую – на налоги или выплату зарплат. Приходилось переносить платежи, договариваться с поставщиками и постоянно решать, кому заплатить сейчас, а кого попросить подождать.
По данным P&L бизнес был прибыльным, но денег на счете не хватало. Причина заключалась в том, что поступления и расходы происходили в разное время.
Для собственника такая ситуация с финансами создавала сразу несколько проблем:
Именно эту проблему нужно было решить. Не просто найти дополнительные деньги для закрытия текущего дефицита. Но настроить систему, которая позволила бы заранее видеть будущую потребность в средствах, планировать платежи и постепенно сформировать финансовый резерв.
Часть оплат поступала с задержкой. Товар нужно было закупать заранее, рекламные бюджеты списывались регулярно, а налоги и зарплаты имели конкретные сроки уплаты.
Владелец видел, сколько денег есть на счету сегодня, но не знал, каким будет остаток через неделю или месяц. Поэтому сегодня свободные средства могли быть направлены на дополнительную закупку или рекламу. А уже через несколько дней оказывалось, что не хватает денег на обязательный платеж.
К моменту начала работы прогнозируемый остаток компании на ближайшую критическую дату опускался до минус 380 тыс. грн. Было 14 просроченных платежей, а денежного резерва вообще не существовало.
Четкого порядка оплат тоже не было. Часто первым получал деньги тот поставщик, который упорнее напоминал о долге. Поэтому даже при нормальной месячной выручке компания постоянно работала в режиме финансового пожара.
Мы собрали все запланированные поступления и расходы и распределили их по ожидаемым датам поступления, списания средств. Отдельно показали закупки, логистику, рекламу, зарплаты, налоги, возврат клиентам и другие регулярные платежи.
Когда все данные появились в одном календаре, причина кассового разрыва стала очевидной. Проблему создавал не один большой расход, а несколько платежей, которые накладывались один на другой в течение одной недели.
Для улучшения ситуации и повышения уровня управляемости бизнеса мы предприняли несколько шагов.
Сначала сформировали Cash Flow – отчет о движении денежных средств. Он показал, откуда поступают деньги и на что они фактически тратятся. Дополнительно распределили движение средств по основным направлениям, чтобы отделить потребности бизнеса от расходов на развитие и финансирование.
Такой отчет позволил увидеть не только факт нехватки средств, но и конкретные периоды, когда возникает наибольшая нагрузка на денежные остатки.
После этого был создан платежный календарь на восемь недель. Теперь владелец видел не только сегодняшний баланс, но и ожидаемый остаток в конце каждой недели.
В календаре зафиксировали планируемые поступления и будущие платежи с указанием сроков и сумм. Чтобы владелец мог заранее увидеть недели, когда ожидался дефицит средств, и наперед скорректировать график расходов, а не искать деньги уже после возникновения кассового разрыва.
Расчет начинается с 800 тыс. грн на счете. Остаток каждую неделю рассчитывается накопительно: остаток предыдущей недели плюс поступления минус все платежи. На шестой неделе он снижается до минус 230 тыс. грн, а на седьмой достигает самого низкого значения – минус 380 тыс. грн.
Что дает платежный календарь бизнесу? Он показывает будущее движение денег в разрезе конкретных дат и помогает определить, хватит ли средств на запланированные платежи без привлечения дополнительного финансирования.
Все платежи распределили по приоритетности:
Такое распределение позволило отделить обязательные и критические платежи от расходов, срок которых можно изменить. Когда средств недостаточно, владелец уже не принимает решения ситуативно, а видит, какие платежи нужно провести в первую очередь, а какие можно перенести без существенного влияния на операционную деятельность.
Даже при временном дефиците денег бизнес сохраняет управляемость. Денежные средства направляются прежде всего туда, где их отсутствие может привести к остановке работы, штрафным последствиям или потере продаж.
График закупок «привязали» к реальному обороту товаров. Рекламный бюджет начали согласовывать не только с планом продаж, но и с прогнозом движения денег.
Это позволило избежать ситуации, когда компания одновременно увеличивает закупки, расходы на рекламу и другие операционные платежи без достаточного запаса средств для их финансирования. Расходы не просто сократили, а синхронизировали с денежным потоком и фактической потребностью бизнеса в оборотном капитале.
Что изменилось? Каждое существенное расходование средств стали оценивать не только по потенциальной отдаче, но и по его влиянию на будущий остаток денег. Это помогло сохранить необходимый объем оборотных средств и не создавать новый кассовый разрыв в процессе роста.
Также определили минимальный неприкосновенный операционный остаток в 200 тыс. грн. Это средства, которые нельзя тратить на дополнительные закупки, развитие или спонтанные решения. Финансовый резерв формировали раздельно и постепенно.
Важно заранее определить не только сумму резерва, но и условия его использования. Например, он может привлекаться для покрытия временного дефицита средств или непредвиденных операционных расходов, но не для финансирования плановых закупок или увеличения рекламного бюджета.
Такой подход создает для бизнеса финансовую «подушку» и уменьшает зависимость от ежедневных колебаний поступлений.
После перенесения преждевременных закупок, корректировки сроков логистических и рекламных платежей и ускорения отдельных поступлений прогнозируемый остаток на критическую дату изменился с минус 380 до плюс 240 тыс. грн. Общее улучшение составило 620 тыс. грн. Финансовый резерв в этот показатель не входит – его компания формировала отдельно.
Количество просроченных платежей сократилось с 14 до 2. Отдельный финансовый резерв компания сформировала постепенно: за четыре месяца он вырос с 0 до 260 тыс. грн.
Что важно: компания не останавливала рекламу, не сокращала команду и не отказывалась от развития. Она просто начала планировать расходы в соответствии с реальным движением денег.
Для владельца наиболее ценным фактором стала даже не сумма на счете, а ощущение контроля. Больше не нужно было каждый день решать, кому заплатить, а кого попросить подождать. Потенциально сложные недели стали заметными заранее, поэтому на них можно было повлиять еще до возникновения проблемы.
Главный вывод этого кейса простой: хорошие продажи не гарантируют, что в нужный момент у бизнеса будут деньги. Именно поэтому Cash Flow и платежный календарь нужны не только компаниям в кризисе. Они дают владельцу время принять решение прежде, чем кассовый разрыв станет реальностью.
Без такого планирования даже рост может оказывать дополнительное давление на оборотные средства. Больше заказов означает больше закупок, логистических расходов и рекламных вложений, а деньги от продаж могут поступить позже. И владелец вынужден постоянно переносить платежи и решать, кому заплатить сегодня, хотя на уровне бизнеса проблемы с доходностью может вообще не быть.
В этом кейсе бизнес заранее обнаружил и не допустил прогнозируемого кассового разрыва в 380 тыс. грн. Владелец получил систему, которая помогает не допускать повторения такой ситуации. Начал видеть будущее движение средств, контролировать приоритетные платежи и формировать резерв до того, как возникнет необходимость срочно искать деньги. Именно в этом и заключается практическая ценность управленческого учета для ФЛП, ООО.
Примечание: кейс демонстрационный, все цифры смоделированы на основе типичной ситуации в e-commerce.
Типичный шаблон договора о предоставлении услуг, в котором указаны все основные условия сотрудничества (предмет договора, оплата, сроки, права, обязанности, ответственность сторон).
Оформляете сотрудничество и боитесь штрафов? Используйте готовый шаблон ГПД и защитите бизнес от проверок.
Шаблон счета (инвойса) для работы ФЛП с иностранными клиентами. В шаблоне указано на что обратить внимание. Легко заполняется и отвечает общепринятым стандартам.
Неправильный учёт доходов — это штрафы и проблемы с налоговой. Готовый шаблон книги учёта доходов ФОП 3 группы поможет вести учёт правильно и без ошибок.
Ведёте учёт доходов «на глаз»? Это приводит к ошибкам и штрафам. Готовый шаблон книги учёта доходов ФОП поможет правильно вести учёт и избежать проблем с налоговой.
«Пошаговая инструкция в формате чек-листа которая поэтапно «показывает»» процесс регистрации ФЛП, какие документы подготовить, как правильно заполнить заявление, что учесть, какие документы получим в результате регистрации.»
Короткий чек-лист для ФЛП, который поможет определить, какая группа единого налога наиболее выгодна для конкретного бизнеса и случая.
Не знаете, нужен ли вам РРО? Ошибки с регистраторами — это всегда штрафы.
Этот чек-лист четко объяснит, когда необходимо использование РРО (ПРРО) и как избежать штрафов.
Нужна помощь бухгалтера или юриста?
Проконсультируем и подберем оптимальные решения для вашего ФЛП или ООО
