Финансовый кейс: стоматологическая клиника снизила отклонения от бюджета с 22% до 6%

Фактические расходы уменьшились на 400 тыс. грн в месяц, а количество посещений не изменилось.

Расходы стоматологической клиники состоят не только из очевидных статей – зарплат, материалов, аренды или коммунальных услуг. На финансовый результат влияют десятки регулярных и переменных платежей, а фактические показатели нередко заметно отличаются от запланированных.

Мы всегда говорим клиентам, что бюджет должен быть не формальным планом, а инструментом контроля. Он дает возможность своевременно увидеть отклонения, понять их причины и скорректировать расходы до того, как они начнут давить на прибыль.

В этом кейсе покажем, как стоматологическая клиника изменила подход к бюджетированию и контролю расходов, чтобы уменьшить разрыв между плановыми и фактическими показателями. Разберем, где появлялись основные отклонения, какие изменения помогли взять расходы под контроль и как в итоге удалось уменьшить отклонения от бюджета с 22% до 6%.

Ситуация на старте: бюджет и расходы клиники

Бюджет у клиники был, но существовал отдельно от ежедневных решений. Его открывали уже после закрытия месяца – когда перерасход произошел и исправлять было поздно.

При плане 2,5 млн грн клиника тратила 3,05 млн. Разница – 550 тыс. грн, или 22%. В то же время, невозможно было быстро ответить, кто согласовал расход и почему он превысил лимит.

Как это проявлялось

Проблема перерасхода проявлялась в следующих аспектах:

• расходы одобрялись без проверки остатка по соответствующей статье бюджета;
• руководитель видел общую сумму превышения, но не имел оперативной детализации по причинам;
• повторяющиеся перерасходы выявлялись только в конце месяца;
• не было четкой ответственности за соблюдение бюджетных лимитов отдельными подразделениями.

Бюджет фактически выполнял роль отчета о прошлых расходах, а не инструмента управления ими в момент принятия решения.

Где возникал перерасход

Больше всего бюджет расходился с фактом в материалах, лабораторных работах, административных расходах и маркетинге.

Таблица показала важную вещь: проблема состояла не из одной большой ошибки, а из десятков решений, которые никто не видел вместе.

Что мы сделали для снижения расходов

Чтобы понять, что именно нужно изменить, каждую категорию разложили на три вопроса: кто отвечает за расход, на каком этапе он выходит за план и что можно проверить до осуществления платежа. Такой подход показал, что контроль следует перенести с момента анализа факта на момент принятия решения о расходе.

После анализа мы изменили три ключевых процесса:

1. Определили ответственных за бюджетные статьи и установили лимиты.
2. Ужесточили контроль закупок, списания материалов и крупных платежей.
3. Перенесли план-фактный контроль с конца месяца на еженедельный уровень.

Шаг №1. Расходам дали владельцев

Каждая статья получила ответственного и месячный лимит. Платежи более 15 тыс. грн одобрялись до оплаты, а не после. Дополнительно установили простое правило: если фактические расходы приближались к лимиту, ответственный должен был объяснить причину и согласовать дальнейшие платежи.

Для каждого расхода фиксировали сумму, статью бюджета, ответственного, назначение платежа и остаток лимита. Это позволило руководителю видеть не только факт превышения, но и наперед определять, где бюджет рискует выйти за план.

Шаг №2. Материалы привязали к услугам

Списания начали проверять по врачу, пациенту и виду лечения. Закупки формировали с учетом записи и остатков.

Отдельно отслеживали нормативное и фактическое использование материалов по основным видам процедур. Если фактическое списание систематически превышало ожидаемое, проверяли причину: избыточную закупку, неправильное списание, изменение протокола лечения или перерасход.

Такой учет позволил видеть себестоимость конкретных услуг и не допускать накопления ненужных запасов.

Шаг №3. План-факт перенесли в середину месяца

Раз в неделю руководитель видел не только уплаченное, но и будущие платежи по платежному календарю. Это позволило оценивать не только текущее выполнение бюджета, но и прогнозировать, каким будет финансовый результат в конце месяца.

Для каждой статьи сравнивали план, фактические расходы, уже согласованные платежи и прогноз к концу месяца. Если заранее был виден риск превышения лимита, расход можно было перенести, скорректировать или заменить более дешевой альтернативой. Контроль стал превентивным: решение принималось до возникновения перерасхода, а не после.

Срочные закупки сократились с 18 до 5 в месяц, списание материалов – с 95 до 28 тыс. грн.

Что изменилось в цифрах

План остался прежним – 2,5 млн грн. Фактические расходы снизились до 2,65 млн., поэтому общее отклонение составило 150 тыс. грн (или 6%).

Общие 6% – это взвешенный результат всего бюджета, а не требование, чтобы каждая статья имела ровно 6%. Административные расходы еще нуждались во внимании, но уже не могли потеряться в общей сумме.

Без сокращения работы клиники

Количество посещений осталось на уровне 1 240 в месяц. Экономия возникла не из-за отказа от лечения, а из-за контроля закупок и платежей. Клиника не уменьшала объема основных услуг и не переносила расходы на будущие периоды.

Оптимизировали именно процесс их формирования: закупали необходимый объем материалов, контролировали остатки, проверяли большие платежи и заранее выявляли отклонения от бюджета.

И это очень важно: сокращение затрат не должно автоматически означать сокращение операционной деятельности. В этом случае клиника сохранила тот же поток пациентов, но стала более точно управлять ресурсами, поэтому экономия не повлияла на объем работы.

Результат после внедрения управленческого учета

Клиника начала тратить на 400 тыс. грн меньше ежемесячно по сравнению с предыдущим фактом. Главный результат – бюджет перестал быть отчетом о прошлом и стал инструментом еженедельных решений.

Вывод простой: сам бюджет не сдерживает расходы. Работают внедрение конкретных шагов и контроль: утверждение ответственных, установление лимитов, создание платежного календаря, регулярное ведение план-факта. Бюджет становится инструментом управления только тогда, когда его показатели используются во время ежедневных финансовых решений, а не анализируют постфактум.

Примечание: кейс демонстрационный, созданный на основе типичной ситуации в стоматологическом бизнесе.

Автор статьи

Лела Чакветадзе Верифицированный эксперт

Руководитель отдела финансового менеджмента · Специалист по управленческому учету

Профиль автора Все статьи автора →

Подписаться на новые статьи