Оптовая компания сократила просроченную дебиторку на 960 тыс. грн

От успешных продаж на бумаге – к реальным деньгам на счету.

Дебиторская задолженность обычно не является проблемой. Для оптового бизнеса отсрочка платежа часто является обычным условием работы с клиентами. Риск возникает тогда, когда компания продает товар, но не контролирует сроки фактического поступления денег и вынуждена финансировать текущую деятельность за счет собственных резервов или кредитных средств.

Поэтому контроль дебиторки – это вопрос не только своевременной оплаты счетов. Важно понимать, сколько денег компания ожидает получить, когда именно они должны поступить и какая часть задолженности уже стала просроченной.

В этом кейсе покажем, как системный анализ дебиторской задолженности и работа с просроченными платежами помогли высвободить 960 тыс. грн оборотных средств без увеличения объемов продаж.

Кейс клиента: бизнес работает, а денег нет

По отчетам продаж у компании все было хорошо: товар отгружали, выручка росла, менеджеры выполняли план. Но владелец каждый раз видел другую картину на банковском счету. Денег постоянно не хватало, и часть текущих расходов приходилось закрывать кредитными средствами. Фактически компания уже заработала эти деньги, но они оставались у клиентов.

Исходная ситуация в компании

За оплатами вроде бы следили все:

• менеджеры помнили о своих наибольших клиентах;
• бухгалтерия видела общую сумму долга;
• собственник подключался к сложным случаям.

Но единого процесса не было. К просрочке возвращались преимущественно тогда, когда бизнесу уже не хватало оборотных средств.

На старте нашего сотрудничества просроченная дебиторка составляла 1,42 млн грн – 31% от всей задолженности покупателей. Средний срок получения оплаты достиг 64 дня. Самым опасным было то, что некоторые клиенты и дальше продолжали получать новые поставки, хотя предыдущие счета уже давно должны были быть оплачены.

Рисунок 1. Общая картина долгов клиентов на старте

Почему дебиторка может незаметно превратиться в проблему

Для владельца опасность часто начинается не с большого долга одного клиента, а с десятков небольших просрочек, которые никто не считает критическими. Менеджер ожидает оплату «в ближайшие дни», бухгалтер видит долг в отчете, а собственник не вмешивается, пока клиент продолжает покупать.

И тут возникает парадокс: продажи есть, дебиторка есть, а свободных денег нет. Компания практически кредитует покупателей своими средствами и, в то же время, может сама привлекать кредиты для закупок, зарплат, налогов и остальных текущих расходов.

Особенно рискованной такая ситуация становится, когда:

• новые отгрузки производятся клиентам с просроченным долгом;
• никто не отвечает конкретно за контроль сроков оплаты;
• менеджер заинтересован прежде всего в продаже, а не в получении денег;
• нет единого перечня должников с суммой, сроком просрочки и ответственным работником;
• компания не различает нормальную отсрочку платежа и просроченную задолженность;
• собственник узнает о проблеме тогда, когда уже возникает дефицит оборотных средств.

Именно поэтому дебиторскую задолженность важно контролировать не только по общей сумме. Для управления нужен разрез по клиентам, срокам оплаты и степени просрочки – тогда можно увидеть, где компания просто ждет плановую оплату, а где уже фактически финансирует покупателя.

В этом кейсе первой задачей стало именно такое структурирование: нужно было понять, кто, сколько и как долго должен компании и какие долги уже создают реальный риск для ее денежного потока.

Что показало распределение долгов по срокам

Вместо одной большой цифры мы разложили всю дебиторку по срокам:

• текущая – до 30 дней просрочки;
• 31-60 дней просрочки;
• 61-90 дней просрочки;
• свыше 90 дней.

Сразу стало видно, какой долг отвечает согласованным условиям, где достаточно напоминания, а где уже пора блокировать поставки или подключать юриста.

Также выяснилось, что отсрочку часто согласовывали по привычке или из-за хороших отношений с клиентом. Платежная дисциплина и фактический размер долга при этом учитывали не всегда. Из-за этого новая поставка могла еще больше увеличить долг клиента, который уже системно нарушал сроки.

Рисунок 2. Сколько и как давно должны клиенты

Когда дебиторка начинает стоить бизнесу денег

Большая сумма дебиторской задолженности не всегда означает проблему. Важно другое: сколько времени компания фактически финансирует своих покупателей и что это стоит самому бизнесу. Если клиенты оплачивают товар через 60-90 дней, компании нужно иметь достаточно собственных оборотных средств, чтобы в этот период продолжать закупки, выплачивать зарплаты, уплачивать налоги и покрывать другие расходы.

Именно тут владельцы часто сталкиваются с ситуацией, когда бизнес вроде бы прибыльный, но постоянно нуждается в дополнительном финансировании. Деньги есть в отчете о продажах, но их нет на счете. В результате приходится брать кредит, переносить платежи поставщикам или ограничивать закупки. Хотя формально компания уже продала товар и должна получить за него деньги.

Управленческий учет позволяет увидеть эту проблему еще до того, как она превратится в дефицит денег. Регулярный анализ дебиторки показывает не только общую сумму долга, но и то, какая часть оборотных средств фактически «заморожена» у покупателей, какие клиенты системно нарушают сроки и как просрочка влияет на движение денег.

Владелец получает возможность принимать конкретные решения: кому изменить условия оплаты, где уменьшить отсрочку, для каких клиентов установить лимиты задолженности, а где остановить новые отгрузки до погашения долга. Управленческий учет помогает не просто считать дебиторку, а управлять деньгами, которые еще не поступили в бизнес.

Решение проблемы: что мы изменили

Задача перед нами как будто стояла простая – сократить сумму дебиторской задолженности. Но в реальности ее выполнение нуждалось в детальном планировании и реализации конкретных шагов. И мы предложили клиенту решение.

Шаг №1: систематизация долгов

Каждый просроченный долг получил ответственного менеджера и конкретный следующий шаг:

• напомнить;
• позвонить;
• отправить письмо;
• провести сверку;
• согласовать график погашения;
• передать вопрос юристу.

В таблице контроля появились дата последнего контакта, обещанная дата платежа и актуальное состояние оплаты. Долг перестал быть безличной суммой, за которую формально отвечают вроде бы все, но фактически никто.

Рисунок 3. Таблица контроля просроченных долгов клиентов

Шаг №2: определение пороговой суммы долга для клиентов

Далее для каждого клиента определили максимально допустимую сумму долга. Ее рассчитывали по истории оплат, объему сотрудничества и уровню риска. Если клиент превышал эту сумму или имел давнюю просрочку, новую поставку приостанавливали. Исключения оставили, но теперь каждое из них согласовывалось отдельно – с конкретной суммой, сроком и ответственным.

Шаг №3: контроль за уплатой долгов

Раз в неделю финансовая и коммерческая команды проводили короткую сверку. Обсуждали лишь проблемные долги: что изменилось за неделю, что пообещал клиент и какой следующий шаг. Это не было совещанием ради совещания. Его задачей было напомнить простую вещь: хорошая продажа заканчивается не отгрузкой, а получением денег.

Рисунок 4. Проверка, можно ли отгружать клиенту товар в долг

Что получил клиент: результат в цифрах

Просроченная дебиторка сократилась с 1,42 млн до 460 тыс. грн. Компания получила 960 тыс. грн погашений, то есть уменьшила просроченный долг на 67,6%. Доля просрочки снизилась с 31% до 10% – на 21 процентный пункт.

Средний срок оплаты сократился с 64 до 29 дней – на 35 дней. Бизнес стал меньше зависеть от кредитных средств, а движение денег – гораздо более прогнозируемым. В то же время, компания не отказалась от отсрочки. Она осталась инструментом продаж, но перестала быть бесконтрольным кредитованием клиентов.

Рисунок 5. Что изменилось после внедрения контроля

Что этот кейс демонстрирует

Выручка еще не означает, что у компании есть деньги. Пока клиент не оплатил счет, бизнес фактически финансирует его собственными оборотными средствами. Если бонус менеджера зависит только от отгрузки, команда, естественно, сосредотачивается на продаже, а не на том, поступила ли оплата.

Системная работа с долгами клиентов – это не бесконечные напоминания. Нужно видеть, сколько и как давно должен каждый клиент, кто работает с долгом, что делать дальше и можно ли отгружать новый товар. Чем раньше компания реагирует на просрочку, тем больше шансов вернуть деньги спокойно, без конфликта и юридического вмешательства.

В мотивации менеджеров тоже следует учитывать получение денег. Не обязательно привязывать к оплате весь бонус, но его часть может зависеть от платежной дисциплины клиентов. Важно, чтобы вместе с ответственностью менеджер получил понятные правила, отчет и поддержку финансовой команды, а не остался с долгом клиента один на один.

Примечание: кейс демонстрационный, созданный на основе типичной ситуации в оптовой компании. Детализация в отчетах условная, но все суммы и характеристики математически согласованы.

Автор статьи

Лела Чакветадзе Верифицированный эксперт

Руководитель отдела финансового менеджмента · Специалист по управленческому учету

Профиль автора Все статьи автора →

Подписаться на новые статьи